سازمان ماتریسی (Matrix Organization) ساختار پیچیده‌ای است که در آن سیستم گزارش‌دهی کارکنان به مدیران به‌جای آنکه به‌صورت عمودی و سلسله‌مراتبی صورت بگیرد، به‌شکل ماتریسی (شبکه‌ای) تنظیم می‌شود. کارکنان در یک سازمان ماتریسی علاوهبر مدیر بخش وظیفه‌ای به مدیر پروژه یا محصول نیز گزارش کار می‌دهند. این ساختار سبب آسان‌تر شدن جریان افقی اطلاعات و مهارت‌ها می‌شود.
ساختار ماتریسی از ترکیب ساختار وظیفه‌ای سنتی و تیم‌های پروژه به‌وجود می‌آید. معمولا هنگامی که سازمان‌ها پروژه‌های بزرگ یا فرایندهای توسعه‌ی محصول در دست انجام دارند، از این ساختار استفاده می‌کنند. آنها کارکنانی را از انواع بخش‌های وظیفه‌ای سازمان انتخاب می‌کنند و با آنها یک تیم تشکیل می‌دهند. این کارکنان پس از پیوستن به تیم همچنان موقعیت قبلی خود را حفظ می‌کنند، زیرا تیم‌های پروژه‌ای معمولا موقت هستند و پس از اتمام کار منحل می‌شوند.
تعریف جامع سازمان ماتریسی
سازمان ماتریسی یک ساختار سازمانی است که جریان افقی مهارت‌ها و اطلاعات را تسهیل می‌کند. این ساختار بیشتر در مدیریت پروژه‌های بزرگ یا فرایندهای توسعه‌ی محصول به‌کار می‌رود. سازمان، کارکنانی از بخش‌های وظیفه‌ای مختلف را برای کار با یک تیم ویژه انتخاب می‌کند و آنها تا زمان اتمام پروژه با یکدیگر کار می‌کنند. موقعیت فعلی این کارکنان تغییر نمی‌کند و آنها همچنان وظایف مخصوص خودشان را نیز انجام خواهند داد.
در یک سازمان ماتریسی باید به دو یا چند رئیس گزارش کار بدهید
در ساختار سازمان ماتریسی، تمام مهندسان شرکت ممکن است در یک بخش مهندسی فعالیت داشته باشند و به مدیر بخش مهندسی گزارش کار بدهند. اما برخی از این مهندسان ممکن است به پروژه‌ی دیگری نیز اختصاص داده شده باشند و به مدیر پروژه نیز گزارش بدهند. البته آنها این کار را فقط تا زمانی انجام می‌دهند که روی آن پروژه کار می‌کنند.
شرکت فیلیپس (شرکت فناوری مستقر در آمستردام هلند) مدیریت ماتریسی را در دهه‌ی ۱۹۷۰ راه‌اندازی کرد. مدیران این شرکت به مدیران بخش تولید و نیز مدیران بخش جغرافیایی گزارش کار می‌دادند. به‌زودی تعدادی از شرکت‌های بزرگ چندملیتی ازجمله جنرال‌موتورز، تراکتورسازی کاترپیلار و شرکت ابزارآلات تگزاس نیز به استفاده از این سیستم شبکه‌ای روی آوردند.
برخی سازمان‌ها پس از اتخاذ ساختار ماتریسی همچنان ساختار سنتی خود را حفظ می‌کنند. سازمان‌هایی نیز وجود دارند که ساختار بنیادین آنها به‌صورت وظیفه‌ای است، اما گاهی اوقات در شرایط بحرانی به‌ناچار تیم‌هایی را برای رسیدگی به پروژه‌های مهم و رفع بحران تشکیل می‌دهند و به‌این‌ترتیب از ساختار ماتریسی استفاده می‌کنند.
در دنیای امروز کسب‌وکار، سازمان‌های ماتریسی به‌طور قابل توجهی متداول‌تر از چهل سال پیش هستند. حتی بسیاری از سازمان‌های بزرگ با ساختارهای پیچیده به سطوح مختلفی از مدیریت ماتریسی روی آورده‌اند؛ به‌ویژه سازمان‌هایی که چندین واحد تجاری مختلف دارند و عملکرد آنها در سطح جهانی است.
مثال‌هایی از سازمان ماتریسی
تصور کنید در یک آژانس تبلیغاتی کار می‌کنید و وظیفه‌ی شما تولید ویدیوهای تبلیغاتی است. شما باید گزارش کار روزانه را به مدیر بخش رسانه بدهید. مدیر بخش رسانه رئیس شما در بخش وظیفه‌ای است.
علاوهبر این شما باید به مدیر پروژه نیز که مسئول پروژه‌ی خاصی برای یک مشتری است گزارش بدهید. این فرد رئیس شما در بخش پروژه است. بنابراین شما به دو رئیس گزارش کار می‌دهید.
مدیر بخش وظیفه‌ای مسئول نظارت بر عملکرد فنی تمام کارکنان بخش خودش است که در این مثال، عملکرد همان تولید ویدیوست.
مدیر پروژه مسئول نظارت بر عملکرد کلی تیم تولید است. او فقط در ارتباط با همین مشتری خاص رئیس پروژه است و ممکن است در پروژه‌ی بعدی تغییر کند.
مزایای یک سازمان ماتریسی
حامیان مدیریت ماتریسی استدلال می‌کنند که در این ساختار اعضای تیم می‌توانند به‌آسانی فراتر از محدودیت‌هایی که در شکل سنتی مدیریت وجود دارد با یکدیگر تبادل اطلاعات کنند. در شکل سنتی، مدیریت هربخش شرکت به‌صورت جداگانه در نظر گرفته می‌شود که تمام گزارش‌ها و تبادل اطلاعات فقط در درون همان بخش اتفاق می‌افتد.
اما در ساختار ماتریسی، تبادل اطلاعات و گزارش‌دهی کارکنان فراتر از مرزهای یک بخش انجام می‌شود که از یک‌‌‌سو به افزایش اطلاعات می‌انجامد و از سوی دیگر سبب می‌شود افراد دقیقا بر اساس نیازهای پروژه به تیم اختصاص بیابند.
مزایای سازمان ماتریسی
- نیروی انسانی و منابع به‌طور مؤثرتر به‌کار گرفته می‌شوند؛
- پروژه‌ها و محصولات به‌طور رسمی در سراسر بخش‌های وظیفه‌ای با یکدیگر هماهنگ می‌شوند؛
- اطلاعات به‌جای آنکه فقط به‌صورت چرخه‌ای در درون هربخش و جدا از سایر بخش‌های سازمان جریان بیابد، در کل سازمان جریان می‌یابد؛
- کارکنان با بسیاری از کارکنان بخش خود و سایر بخش‌های سازمان در ارتباطند که این موضوع به تبادل بیشتر اطلاعات کمک می‌کند و به‌نوبه‌ی خود سبب سرعت بخشیدن به بسیاری از فرایندها ازجمله فرایند تصمیم‌گیری می‌شود؛
- کارکنان باید به‌صورت مستقل کار کنند و خود را با هریک از رؤسایی که قرار است به آنها گزارش بدهند، هماهنگ کنند. این موضوع باعث افزایش انگیزه‌ی کارکنان و بهبود فرایند تصمیم‌گیری می‌شود؛
- افراد فرصت پیدا می‌کنند از مهارت‌های خاص خود در زمینه‌های مختلف استفاده کنند؛
- برخی از بخش‌ها نیاز کمتری به جلسات منظم دارند. ساختار ماتریسی سبب می‌شود در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود و هماهنگی بخش‌ها بهبود بیابد؛
- چنانچه منابع نیروی انسانی و تجهیزات در همه‌ی بخش‌های سازمان به‌طور مناسب توزیع شوند، پروژه‌ها مقرون‌به‌صرفه‌تر خواهند شد.
معایب سازمان ماتریسی
- ازآنجاکه اعضای تیم پروژه باید به دو یا چند مدیر در بخش‌های مختلف گزارش بدهند، ممکن است از میزان تعهد و وظیفه‌شناسی آنها کاسته شود؛
- ساختار ماتریسی ممکن است اعضای تیم پروژه را تحت فشار قابل توجهی قرار بدهد؛
- با توجه به ماهیت پیچیده‌ی ساختارهای ماتریسی، ممکن است سطح مسئولیت‌پذیری برای اعضای تیم پروژه چندان روشن و شفاف نباشد؛
- ممکن است هماهنگی بین بخش‌ها به‌راحتی انجام نشود، بنابراین احتمال آشفتگی و هرج‌و‌مرج وجود دارد. برای اجتناب از این مشکل، ساختار ماتریسی باید به‌درستی تنظیم و اجرا شود؛
- اعضای تیم ماتریسی معمولا برای اینکه عملکردشان را در این ساختار به‌طور مؤثر انجام بدهند، به زمان نیاز دارند؛
- ازآنجاکه کارهای زیادی برای انجام دادن و به‌خاطر سپردن وجود دارد، ممکن است اعضای تیم به وظایف کاربردی خودشان بی‌توجهی کنند.
در بیشتر موارد ساختار ماتریسی نمی‌تواند جایگزین ساختار وظیفه‌ای سنتی شود؛ بنابراین بهتر است سازمان از این دو ساختار در کنار یکدیگر و همراه با هم استفاده کند.
تاریخچه‌ی سازمان ماتریسی
ردیابی ریشه‌های اصلی و دقیق مفهوم مدیریت ماتریسی کار دشواری است. برخی می‌گویند شرکت فناوری فیلیپس برای اولین بار در دهه‌ی ۱۹۷۰ از آن استفاده کرد، اما ظاهرا این ساختار اولین بار در دهه‌ی ۱۹۶۰ در صنعت هوافضا به‌کار برده شده است.
در آن زمان شرکت‌های هوافضا که تمایل داشتند قراردادهای دولتی را به‌دست بیاورند، باید نمودارهایی را طراحی می‌کردند که ساختار تیم مدیریت پروژه را (که قرار بود پروژه برعهده‌ی آنها باشد) نشان بدهد. نمودار باید توضیح می‌داد چگونه این تیم با ساختار مدیریت کلی شرکت در ارتباط است.
شرکت‌ها به‌جای آنکه سیستم‌های خود را به‌منظور رفع نیازهای مشتری (که در اینجا دولت بود) مجددا تنظیم کنند، تصمیم گرفتند واحدهای پروژه‌ای افقی ایجاد کنند که در کنار ساختارهای وظیفه‌ای (که به‌صورت سلسله‌مراتبی و عمودی بود) کار کنند.
این رویکرد با یک تیر دو نشان می‌زد: اول اینکه خواسته‌ی مشتری (ارائه‌ی یک مجموعه‌ی شفاف از منابع تحت‌نظر مدیریت گروه) برآورده می‌شد؛ دوم اینکه شرکت دیگر مجبور نمی‌شد ساختار وظیفه‌ای بنیادین خود را تغییر بدهد. به‌این‌ترتیب سازمان ماتریسی در بین سازمان‌ها متداول شد.
عالی بود. ممنون