ضرب‌المثل معروفی در زبان چینی هست که می‌گوید «عاقل، مثل آبی که به شکل ظرف در می‌آید، خودش را با موقعیت‌ها سازگار می‌کند.» شاید سازگاری، در هیچ بُرهه‌ای از تاریخ مثل حالا اهمیت نداشته است. سازگاری، قابلیت تغییر دادن یا تغییر کردن با هدف هماهنگ شدن با شرایط موجود، مهارتی بسیار مهم برای رهبران است و یکی از شایستگی‌های مهم در هوش هیجانی به شمار می‌آید. تحقیقی که در سال ۲۰۰۸ توسط Economist Intelligence Unit به نام «Growing Global Executive Talent» انجام شد، نشان می‌دهد که سه خصوصیت برتر رهبران که در سال‌های آینده از اهمیت بالایی برخوردار خواهند شد به شرح زیر هستند:
- توانایی انگیزه دادن به کارکنان (۳۵ درصد)
- توانایی خوب کار کردن با فرهنگ‌های مختلف (۳۴ درصد)
- توانایی ایجاد تغییر (۳۲ درصد)
- توانایی‌های دیگری که از اهمیت کمتری برخوردار هستند: داشتن مهارت در زمینه‌های تخصصی (۱۱ درصد) و رسیدن به سود‌دهی (۱۰ درصد)
بنابراین توانایی رهبران در شناخت و سازگاری با فرهنگ‌های مختلف، اکنون به عنوان یک ضرورت شناخته می‌شود، بنابراین یک رهبر خوب باید دائما در تلاش باشد تا بتواند افراد مختلف از فرهنگ‌های مختلف را به خوبی درک کند.
مثالی از رهبری که این ویژگی را تمام و کمال داراست، رابرت مک‌دونالد (Robert McDonald)، رئیس دفتر عملیاتی شرکت Procter & Gamble است. او در دو دهه‌ی گذشته سمَت‌هایی در نقاط مختلفی از دنیا بر عهده داشته است. در مصاحبه‌ای که اخیرا با او انجام شده، می‌گوید: «انتظار نداشتم که ۱۵ سال دور از ایالات متحده زندگی کنم. دنیا تغییر کرده است و من هم باید تغییر کنم. وقتی به زندگی‌‌نامه‌ی من نگاه می‌کنید می‌بینید که استعداد خوبی در یادگیری زبان‌های خارجی ندارم، ولی وقتی مجبور هستی که از فرهنگ خود دور باشی، باید زبان‌های دیگر را هم یاد بگیری.»
این تمایل برای بیرون آمدن از کنج راحتی و دائما درحال آموختن بودن برای سازگار کردن خود با محیط، تفاوت کلیدی رهبران موفق و ناموفق است.
من اخیرا مطالعه‌ی کتابی به نام «Everyday Survival: Why Smart People do Stupid Things» نوشته‌ی لورنس گونزالس (Laurence Gonzales) را تمام کرده‌ام. وقتی با ذهنیتی که با نیازهای دنیای واقعی تطابق ندارند کارهایمان را انجام می‌دهیم مرتکب اشتباهات احمقانه‌ای می‌شویم در این کتاب، گونزالس درباره‌ی این اشتباهات حرف می‌زند.
او سپس توضیح می‌دهد که یکی از دلایل این اتفاق به روشی که مغز اطلاعات جدید را پردازش می‌کند مربوط می‌شود. مغز چیزی ایجاد می‌کند که او «کدهای رفتاری» یا مدل‌های ذهنی می‌نامد که تمامی اعمال ما را به صورت خودکار انجام می‌دهد. به عنوان مثال، همین‌طور که کودک بزرگ می‌شود، کدهای رفتاری برای حرکات فیزیکی می‌سازد تا بتواند بند کفش‌هایش را ببندد. از طریق تمرین، این مدل‌ها تثبیت شده و باعث می‌شوند رفتارها به سادگی و بدون اینکه به آنها فکر کنیم به طور خودکار انجام شوند. یکی از مثال‌هایی که می‌توانیم از کدهای رفتاری بیاوریم، جاخالی دادن در زمانی است که چیزی به سمت‌مان پرتاب می‌شود. کدهای رفتاری دنیای ما را ساده می‌کنند، باعث می‌شوند کارآیی‌مان افزایش پیدا کند و راحت‌تر و سریع‌تر حرکت کنیم. آنها نه تنها بر اعمال ما بلکه بر افکار و بینش‌مان نیز تأثیر می‌گذارند. گونزالس می‌گوید: «ما به سختی متوجه چیزهایی که خارج از این مدل قرار دارند می‌شویم و سعی می‌کنیم کارهایی را که از دیدگاه مدل‌مان بد یا غیر‌ممکن هستند انجام ندهیم.»
درست است که این مدل‌ها در کارآیی ما نقش دارند، اما در عین حال نقطه ضعفی نیز دارد: این مدل‌ها می‌توانند توجه ما را از اطلاعات مهمی که از طرف محیط به سمت‌مان می‌آیند، منحرف کنند. به بیان دیگر، این مدل‌ها و کدها باعث می‌شوند به واقعیت وضع موجودی که در آن هستیم اعتنایی نکنیم و پیام‌هایی را که از محیط می‌آیند نادیده بگیریم؛ چون پیام‌هایی را که از کدها‌یمان دریافت می‌کنیم از قبل می‌شناسیم. بنابراین همین‌طور که گونزالس می‌گوید: «ما تصمیماتی درباره‌ی موقعیت‌ها می‌گیریم که در واقع و به معنای واقعیِ کلمه تصمیم نیستند بلکه رفتارهای خودکار هستند.»
کدهای ذهنی باعث می‌شوند لجوجانه به این باور عقیده داشته باشیم که «ما همیشه به این شکل کارها را انجام داده‌ایم» و در نتیجه از پذیرش واقعیتِ وضع جدید شانه خالی کنیم. گونزالس جمله‌ای از هنری پولتکین (Henry Plotkin)، روان‌شناسی در دانشگاه لندن را مثال می‌زند که می‌گوید: «ما تمایل داریم چیزهایی که در گذشته جواب داده‌اند را به آینده هم تعمیم بدهیم.» پس عقیده‌ی عمومی این است که کارهایی که در گذشته نتیجه دادند را تکرار کنیم و از کارهایی که نتیجه ندادند اجتناب کنیم.
در زمانی که محیط بیرونی در حال تغییر است، مسلما شرایط بر خلاف سازگاری و انعطاف‌پذیر بودن است و باعث می‌شود که ما سرسخت و غیرقابل تغییر بشویم، تمایلی به پذیرش روش‌های جدید نداشته باشیم و این خصوصیت به نوبه‌ی خود می‌تواند تأثیر منفی بر توانایی ما در سازگاری و حفظ بقا در موقعیت‌های دشوار و در نتیجه موفقیت در بلندمدت داشته باشد. افرادی که در توانایی سازگاری با محیط امتیاز بالایی دریافت می‌کنند بهتر می‌توانند خودشان را با تغییرات هماهنگ سازند و قادر هستند دیدگاه‌های خود را با محیط تطبیق و اولویت‌هایشان را تغییر بدهند.
در اینجا چند راهنمایی برای گسترش سازگاری بیان می‌کنیم:
- وقتی متوجه می‌شوید که قصد دارید ایده‌‌ی کسی را رد کنید، یک لحظه به خودتان فرصت دهید و به این فکر کنید که کدام یک از کدهای ذهنی بر این رفتار شما تأثیر گذاشته‌اند. کدهای ذهنی، به حدی خودکار عمل می‌کنند که اگر میخواهید مهارت های رهبری را در خودتان افزایش دهید، باید به صورت هدف‌مند تصمیم بگیرید که میخواهید آنها را به چالش بکشید.
- به افراد تیم‌تان کمک کنید تا بین نظارت و استتناج و بین حقیقت و گُمانه‌زنی تفاوت قائل شوند. کدهای ذهنی بر استتناج و گمانه‌زنی‌هایی که ریشه در واقعیت ندارند تأثیر می‌گذارند. شما کسی باشید که توجه دیگران را به این موضوع جلب می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا بتوانند استتناج‌ها و گمانه‌زنی‌هایی را که ممکن است درست نباشند، کنار بگذارند.
- آیا همیشه عادت دارید که «طبق مقررات عمل کنید؟» آیا این برای هر مسئله‌ای ضروری است؟ آیا اگر بر تأثیراتی که این کار می‌تواند بر افراد تیم‌تان بگذارد بیشتر توجه کنید بهره‌وری تیم‌تان افزایش پیدا می‌کند؟ اگر روند‌های استاندارد را با احتیاط بیشتری اجرا کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
- وقتی مرزها را گسترده‌تر می‌کنیم و وقتی عمدا خودمان را در موقعیت‌هایی که خارج از کنج راحتی‌مان هستند قرار می‌دهیم، رشد می‌کنیم. آیا از دانش قدیمی استفاده می‌کنید؟ آیا باید مهارت‌های خود را به روز کنید؟ آیا به عنوان‌تان خیلی اهمیت می‌دهید؟ در محیط‌های کاری امروزی که با کارکنان باهوش و متخصص احاطه شد‌ه‌اند، دانش قدیمی دیگر جواب‌گو نیست. ما باید دائما با متحول کردن خود و دانش‌مان خودمان را با محیط سازگار کنیم. وارن بِنیز (Warren Bennis) در کتاب “Rethinking the Future”، در مورد اهمیت تغییر سبک رهبری و دائما خود را با محیط سازگار کردن صحبت می‌کند: «درست مثل پوست‌اندازی مارهاست، اما به این سادگی‌ها هم نیست. شما باید دائما در حال رشد و تغییر شکل باشید و این بدین معناست که رهبرها باید توانایی سازگاری بالایی داشته باشند.» تغییر و پوست‌اندازی را می‌توان در تمامی سطوح سازمان تعمیم و گسترش داد.
- گاهی وقت‌ها به دلیل کمبود زمان مجبوریم به وضعیت کنونی عادت کنیم و به خاطر ادامه دادن به رشد و پیشرفت مجبوریم با چالش‌ها روبه‌رو نشویم. اگر شما فردا کارتان را ترک کنید، جانشین شما چه کاری برای پیشرفت امور انجام خواهد داد؟ سعی کنید خودتان همان تغییرات را انجام دهید.
- در محیط‌های کاری امروز که پُر از چالش‌های پیچیده و تغییرات سریع است، توانایی حل مشکلات از اهمیت حیاتی برخوردار است. فهرست نوآوری-سازگاریِ کِرتون (KAI)، روشی که مردم از طریق آن مشکلات را حل و تصمیم گیری می‌کنند را اندازه می‌گیرد. سازگارها برای حل مشکلات، رویکردهای قاعده‌مند، منظم و قابل سازگاری را ترجیح می‌دهند و بیشتر احتمال دارد که با کارکردن در چارچوب موجود دنبال راه حل بگردند تا اینکه به یک راه‌حل کاملا جدید برسند. از طرف دیگر نوآوران، رویکرد غیرمعمول و بی‌قاعده را ترجیح می‌دهند و معمولا در خارج از چارچوب به دنبال راه‌حل می‌گردند. سازگارها می‌خواهند کارها را بهتر انجام دهند، نوآوران ترجیح می‌دهند کارها را متفاوت انجام دهند. تیمی را در نظر بگیرید که از سازگارهای افراطی یا نوآوران افراطی تشکیل شده باشد. احتمال موفقیت این تیم نسبت به تیمی که تعادل دارد؛ قطعا کمتر است.
- تست‌هایی برای ارزیابی میزان سازگاری شما وجود دارند که عموما بر اساس این چهار مقیاس عمل می‌کنند:
- پذیرفتن ایده‌های جدید
- سازگاری با موقعیت‌ها
- کنترل درخواست‌های غیرمنتظره
- تغییر یا سازگاری استراتژی
سازگاری، مهارتی نیست که فقط به دلیل خوب بودنش بخواهید آن را داشته باشید. این یک مزیت رقابتی برای شما به عنوان رهبر سازمان‌تان است.
سازمان شما از نظر سازگاری در کجا قرار دارد؟ در پیچیدگی بازار کاری امروز، برای اینکه با سرعت تغییرات هماهنگ باشید چه کاری باید انجام دهید؟ خیلی وقت پیش بنجامین فرانکلین گفته است: «لباس گشاد کهنه می‌شود اما لباس تنگ پاره.» امروزه چطور می‌توانید وسعت دید خود را گسترش دهید و از محدودیت‌هایی که از بیرون بر شما وارد شده است فراتر بروید، تا حوزه و معنی کاری که به عنوان یک رهبر انجام می‌دهید را گسترش دهید؟
