شرکت‌ها مانند موجودات زنده هستند: متولد می‌شوند، رشد می‌کنند، وارد مرحله‌ی شکوفایی می‌شوند و سرانجام رو به زوال می‌روند. در نتیجه، چگونه می‌توانید سازمانتان را به مرحله‌ی شکوفایی برسانید و از مسائلی که می‌توانند منجر به زوال آن شوند جلوگیری کنید؟
مدل چرخه عمر سازمان آدیزس، به شما برای انجام این کار کمک می‌کند. در این مقاله نگاهی به این مدل می‌اندازیم.
درباره‌ی این ابزار
دکتر ایساک آدیزس (Ichak Adizes) مؤسس و مدیر مؤسسه‌ی آدیزس، در کتاب خود با نام «Corporate Lifecycles» که در سال ۱۹۹۰ منتشر کرده است، درباره‌ی این مدل صحبت می‌کند. او این مدل را در کتاب «Managing Corporate Lifecycles» که دنباله‌ی کتاب پیشین اوست، به روز‌رسانی کرده است.
دکتر آدیزس مسیر سازمان‌های کوچک و بزرگ متعددی را دنبال کرد و متوجه شد که آنها از چرخه‌های قابل پیش‌بینی رشد و تغییر پیروی می‌کنند.
این ۱۰ مرحله عبارتند از:
- ایجاد؛
- طفولیت؛
- رشد سریع؛
- بلوغ؛
- تکامل؛
- نشانه‌های پیری (ثبات)؛
- اشرافیت؛
- اتهام متقابل (بروکراسی اولیه)؛
- بروکراسی؛
- مرگ.
با شناخت این ۱۰ مرحله، می‌توانید وضعیت فعلی شرکت‌تان را تشخیص بدهید. شما می‌توانید شرکت‌تان را به سمت مرحله‌ی بهینه هدایت کنید و تلاش کنید تا آن را در این مرحله نگه‌دارید.
اگر مدیر ارشد یک سازمان هستید این مدل برای شما مفیدتر خواهد بود. اما مدیران دیگر نیز می‌توانند از این مدل برای رهبری تیم‌ها در فراز و نشیب‌هایی که بخشی از زندگی یک سازمان در حال رشد است، استفاده کنند.
درباره‌ی ۱۰ مرحله
بیایید با جزئیات بیشتری این ۱۰ مرحله را بررسی کنیم.
۱. ایجاد
در این مرحله، سازمان چیزی بیش از رؤیایی در ذهن مؤسسان نیست. در اینجا مؤسسان مشغول برنامه‌ریزی، توسعه و آزمودن ایده‌ها و طوفان فکری هستند. در این مرحله هیجان زیادی وجود دارد اما جزئیات چگونگی انجام کارها، توضیح داده نشده است.
اهداف اصلی در طول این مرحله‌ی اولیه ایجاد هیجان، تحکیم و یکپارچگی اهداف و بردن سازمان به مرحله‌ی بعدی چرخه عمر است.
۲. طفولیت
این مرحله زمانی که مؤسسان ریسک – به طور معمول ریسک مالی- را می‌پذیرند و شرکت را تأسیس می‌کنند، اتفاق می‌افتد.
در این مرحله بر عمل، نتایج و فرصت‌ها تمرکز می‌شود. اکنون این فشار احساس می‌شود که باید ایده‌های توسعه پیدا کرده در مرحله‌ی ایجاد را به واقعیت تبدیل کنیم. این مرحله به طور جدی روی درآمدزایی (برای اکنون یا آینده) تمرکز می‌کند تا سازمان بتواند دوام بیاورد و رشد کند.
دکتر آدیزس بیان می‌کند که مسائل بسیار زیادی در این مرحله اتفاق می‌افتند، که می‌توان از بین آنها به موارد زیر اشاره کرد:
- وجود مشکلاتی در رابطه با محصولات یا خدمات اولیه. (این مورد می‌تواند به طراحی، ارائه، کیفیت و مواردی از این قبیل مربوط باشد.)
- وجود مشکلاتی در رابطه با تکمیل و تحویل سفارشات یا پاسخ‌گویی به نیاز مشتریان.
- انتخاب اشتباه مکان‌ها (بازارهایی) که سازمان در آنها به دنبال فروش و کسب درآمد است.
- سیاست‌ها، روندها و فرآیند‌هایی که با گردش کار و نیازهای سازمان هماهنگ نیستند.
- زمان زیادی که افراد برای مقابله با مشکلات صرف می‌کنند.
- گردش مالی منفی
- نبود نماینده در مواقع مورد نیاز.
۳. رشد سریع
وقتی سازمانی به این مرحله می‌رسد، مسئله فقط دوام آوردن نیست، بلکه باید کارها را به خوبی انجام دهد؛ گردش مالی کافی وجود دارد و فروش و درآمد به طور مداوم در حال رشد هستند.
دکتر آدیزس بیان می‌کند که مسئله‌ی بزرگ در این مرحله، غرور و اعتماد به نفس بیش از حد است. علت این اتفاق این است که تیم رهبری با مشاهده‌ی به ثمر رسیدن ایده‌های اولیه و دیدن این موفقیت دچار غرور می‌شود. بنابراین ممکن است که اعضای تیم احساس کنند که می‌توانند هر کاری را با موفقیت انجام دهند. این اعتماد به نفس بیش از حد می‌تواند یک مزیت بزرگ باشد، اما همچنین می‌تواند به سقوط سازمان نیز منجر شود.
در این مرحله بسیاری از سازمانها به سرعت وارد حوزه‌های مختلف و متنوع می‌شوند. منابع و توجه‌ها همیشه به سوی پروژه و فعالیت جدید سرازیر می‌شود. این کار ممکن است باعث شود مدیریت و اعضای تیم دچار احساس خستگی مفرط، کار بیش از حد و سردرگمی شوند چرا که نمی‌دانند توجه‌شان را روی چه چیزی متمرکز کنند.
۴. بلوغ
مرحله‌ی بلوغ دوران متلاطم دیگری است. سازمان رشد کرده است و قدرتمند شده است، اما تیم رهبری برای حفط تکانه‌ی حرکت، تحت فشار قرار گرفته است.
تعارض، سیاست‌ها و جنگ بین تازه‌واردان و قدیمی‌های سازمان مسائلی هستند که در این مرحله می‌توانند روحیه‌ی افراد را تضعیف کنند.
اهداف نیز می‌توانند مسئله‌ی مهمی باشند. در مرحله‌ی رشد سریع، روی فرصت‌های رشد تمرکز شده بود. اما در این مرحله بیشتر روی کیفیت و سودآوری تمرکز می‌شود.
این مرحله، دوران تغییرات دشوار است. بیشتر سازمانها از یک سلطنت مطلق به سمت ساختاری که تمرکززدایی بیشتری در تصمیم‌گیری ایجاد کند، حرکت می‌کنند و این کار برای برخی از رهبران آسان نیست. در بسیاری از موارد، مدیران عامل حرفه‌ای یا رهبرانی دیگر برای مدیریت شرکت به خدمت گرفته می‌شوند. این اتفاق می‌تواند باعث نزاع قدرت و از خودبیگانگی شود: مؤسسان از ورودی‌های جدید متنفر شوند و برعکس.
۵. تکامل
این مرحله، مرحله‌ای بهینه برای هر سازمان است، چرا که به طور کلی به ایجاد تعادل مربوط می‌شود. سازمان به ترکیب خوبی از انعطاف‌پذیری و کنترل دست پیدا کرده است.
در مرحله‌ی تکامل هرکس مأموریت سازمان و نقشش را برای دست‌یابی به آن می‌فهمد. سازمان متمرکز و با انرژی شده است، اهداف روشن، فرآيند‌ها به خوبی و مرتبط با هم کار می‌کنند و رشد سازمان خوب است.
اما افراد ممکن است هنوز برای خلق یک ترکیب عالی از تعادل و کنترل تلاش کنند. این کار می‌تواند باعث ایجاد تنش در درون یا بین تیم‌ها شود.
استخدام نیز می‌تواند یک مسئله باشد؛ بسیاری از سازمانها در مرحله‌ی تکامل، برای مدیریت پروژه‌ها، بخش‌ها و مشتریان، به اندازه‌ی کافی، افراد کارآمد در اختیار ندارند.
مسئله‌ی دیگری که سازمانها در این مرحله با آن مواجه هستند، از خود راضی بودن در مواقعی است که به نظر می‌رسد کارها به خوبی پیش می‌روند. این می‌تواند نشانه‌ی اولیه‌ی مرحله‌ی بعدی باشد (پیر شدن).
همچنین مدیران ممکن است احساس ضرورت و فوریت را برای انجام فعالیت‌ها از دست بدهند و درگیر فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان شوند. در نتیجه سازمان و افرادش ممکن است وقت کمتری برای نوآوری صرف کنند، به داوری و ایده‌هایشان کمتر اتکا کنند و بیشتر به داده‌ها و واقعیت‌ها توجه کنند. همچنین امکان دارد افراد تمایل کمتری به پذیرفتن ریسک انجام پروژه و ایده‌های جدید داشته باشند.
۶. نشانه‌های پیری (ثبات)
نشانه‌های پیر شدن سازمان ممکن است در نگاه اول چندان واضح نباشند.
احتمالا اولین نشانه‌های زوال را در شیوه‌ی رفتار افراد مشاهده می‌کنید. برای مثال افراد ممکن است برای پذیرش ریسک، هیجان کمتری داشته باشند یا قدرت سیاسی واقعی در دست واحدهایی مانند حسابداری، منابع انسانی و حقوقی قرار داشته باشد. همه‌ی افراد بر سودآوری متمرکز شده‌اند و سیاست‌ها بر فرآیند تصمیم‌گیری حکمرانی می‌کنند.
نیروی کار نیز نشانه‌های زوال را نمایان می‌کند. برای مثال سازمان ممکن است مدیرانی داشته باشد که به شکلی مولد کار نمی‌کنند یا مانع پیشرفت کارها می‌شوند. افراد انعطاف‌پذیری‌شان را از دست می‌دهند و بیشتر تمایل دارند که در مسیر خودشان حرکت کنند و از دستورالعمل‌ها پیروی کنند. همچنان درباره‌ی شهود، بی‌باکی و خلاقیت صحبت می‌شود، اما تمایل کمتری برای اعتماد به این ویژگی‌ها و پذیرش ریسک‌ها وجود دارد. بحث‌ها و نشست‌های زیادی برگزار می‌شود، اما بخش بسیار کمی از آنها انجام می‌شود.
انرژی، اشتیاق و کارآفرینی که به سازمان عظمت بخشیده بودند، به آرامی شروع به ناپدید شدن می‌کنند. در ابتدا تغییرات پنهان هستند، این مرحله برخلاف مراحل دیگر که شور و هیجان بیشتری دارند، خاموش است. اگر این مرحله زیاد طول بکشد، سازمان به سوی مرحله‌ی بعدی یعنی حکومت اشرافی، سوق داده خواهد شد.
۷. حکومت اشرافی
در مرحله‌ی حکومت اشرافی رهبران در مسیرشان آرام گرفته‌اند. آنها روی یافتن و استخدام افرادی تمرکز کرده‌اند که از قوانین پیروی کنند و تحرکی ایجاد نکنند.
آنها حتی ممکن است افرادی را که ایده‌های رادیکال دارند و تلاش می‌کنند تا تغییرات گسترده‌ای ایجاد کنند، تنبیه کنند. به طور معمول جو سازمان رسمی است و افراد تمایلی برای بیان عقیده‌ی واقعی‌شان ندارند.
سازمان‌های اشرافی به موفقیت‌های گذشته تکیه کرده‌اند و زمان کمی صرف پروژه‌های جدید یا نوآوری می‌کنند. آنها معمولا مخالف ریسک کردن هستند و ممکن است به مسائل بی‌توجه باشند یا آنها را نادیده بگیرند، چرا که هیچ‌کس دلش نمی‌خواهد با مسائل واقعی روبه‌رو شود. اگرچه سازمان ممکن است از نظر مالی ثروتمند باشند، اما محصولات و خدمات ممکن است منسوخ شده باشند.
افراد و رهبران با استعداد ممکن است سازمان را ترک کنند. سازمانها در این مرحله در معرض خطر فروش و واگذاری مالکیت یا ادغام قرار دارند.
۸. اتهام متقابل (بروکراسی اولیه)
در مرحله‌ی رد اتهام، سازمان وارد مارپیچی رو به پایین می‌شود. مدیران ارشد در نهایت متوجه می‌شوند که سازمان دچار مشکل شده است و افراد ممکن است به جای تلاش برای حل مسئله، زمان زیادی را صرف سرزنش کردن دیگران بکنند. بسیاری از کارمندان، به جای اینکه کارشان را انجام بدهند، تلاش می‌کنند تا درون سازمان دوام بیاورند و درگیری درون سازمان رایج می‌شود.
تعلیق نیز در این مرحله رایج می‌شود. افراد با دیدن اینکه همکاران‌شان از کار بیکار می‌شوند ناراحت می‌شوند و روحیه و بهره‌وری‌شان به دلیل نگرانی از اینکه شاید دفعه‌ی بعد خودشان اخراج شوند، تضعیف می‌شود. شایعات مانند آتش درون سازمان پخش می‌شود و وضعیت را بیش از پیش خراب می‌کند.
۹. بروکراسی
تنها سازمان‌هایی که از جایی مانند یک شرکت بزرگ‌تر یا بدنه‌ی دولت حمایت می‌شوند، وارد این مرحله می‌شوند؛ سازمان‌هایی که از چنین حمایتی برخوردار نیستند وارد مرحله‌ی ۱۰ می‌شوند.
سازمان‌های بروکراتیک معمولا اینگونه توصیف می‌شوند: «برای اینکه شکست بخورند، بیش از حد بزرگ هستند». آنها ارزش بسیار کمی تولید می‌کنند و چنان بزرگ و ناکارآمد هستند که کسی نگران عملکرد آنها نیست. بیشتر تیم‌ها از اینکه بخش‌ها یا تیم‌های دیگر چه کاری انجام می‌دهند بی‌اطلاع هستند و کنترل مرکزی بسیار کمی وجود دارد. سازمان بر سیستم‌ها، روندها و کارهای روزمره تمرکز کرده است.
کار کردن درون یک بروکراسی می‌تواند با احساس منزوی بودن همراه باشد و شما و تیم‌تان احساس کنید که از مشتریان یا کاری که باید انجام بدهید جدا شده‌اید. ممکن است به جای انجام کار واقعی، زمان بیشتری برای شرکت در جلسات، پاسخ دادن به نامه‌ها و ایمیل‌ها یا پر کردن فرم‌ها صرف کنید.
۱۰. مرگ
این مرحله زمانی اتفاق می‌افتد که پول تمام شده است و شرکت برای همیشه تعطیل می‌شود.
به کار بردن این ابزار
مدل چرخه عمر سازمان آدیزس، به شما کمک می‌کند تا سازمانتان را به سمت مرحله‌ی بهینه، یعنی تکامل هدایت کنید و به شما هشدار می‌دهد که سازمانتان ممکن است به سمت مراحل بعدی، یعنی پیر شدن، حکومت اشرافی، اتهام متقابل، بروکراسی و مرگ، حرکت کند.
همچنین می‌توانید این ابزار را برای رویارویی با مسائلی که با ورود سازمانتان به هر مرحله تجربه می‌کنید، مورد استفاده قرار دهید.
برای کمک به انجام این کار، به این فکر کنید که سازمان شما اکنون در چه مرحله‌ای قرار دارد:
- سازمان در چه مرحله‌ای قرار دارد؟
- برای مدیریت مسائل بالقوه و هدایت افرادتان به سوی مرحله‌ی تکامل باید چه کارهایی انجام دهید؟
- آیا با توجه به تجزیه و تحلیل‌تان از شرایط موجود، باید در استراتژی سازمان تجدید نظر کنید؟
این مدل برای فکر کردن به مراحل رشدی که سازمانتان تجربه خواهد کرد مفید است. اما همه‌ی کسب‌وکار‌ها، مراحل را با این ترتیب طی نمی‌کنند و عوامل متعدد دیگری ممکن است بر موفقیت و توسعه‌ی سازمانتان تأثیر بگذارند.
منحنی گرینر ابزار مفید دیگری است که می‌تواند به شما در پیش‌بینی مسائلی که با رشد سازمان ایجاد می‌شوند، کمک کند.
