آیا عملکرد سازمان شما به همان خوبی‌ای که می‌تواند باشد، هست؟ برای بهبود اوضاع، چه چیزهایی را می‌توان تغییر داد و فایده‌ی این کار چیست؟ آیا کلید حل مشکل در خود کار است یا کسانی که کار را انجام می‌دهند؟ آیا باید به ساختار شرکت از نو سروسامان داد یا باید برای تغییر فرهنگ غالب، تلاش کرد؟
چرا یک سازمان با یک ساختار سازمانی یا یک نوع کارِ خاص، به رشد و شکوفایی می‌رسد، در حالی که یک سازمان دیگر برای کسب سود، تقلا می‌کند؟
برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها باید دلایل یا محرک‌های مهم عملکرد و رابطه‌ی بین آنها را درک کرد. مدل تناسب که نخستین بار توسط دیوید اِی نادلِر (David A Nadler) و اِم اِل تاشمان (M L Tushman) در اوایل دهه‌ی ۱۹۸۰، معرفی شد، ما را برای یافتنِ پاسخ این پرسش‌ها یاری می‌کند.
این مدل، ابزار قدرتمندی برای یافتن عیوب کار یک تیم یا سازمان و پیداکردن راهی برای چگونگیِ رفع آنهاست.
درک این ابزار
مدل تناسب بر این اصل استوار است که عملکرد یک سازمان متشکل از چهار عنصر است: وظایف، افراد، ساختار و فرهنگ. هرچه تناسب یا سازگاری میان این عناصر بیشتر باشد، عملکرد بالاتر خواهد بود. برای مثال، اگر شما کارمندان بااستعدادی داشته باشید، اما فرهنگ سازمان با شیوه‌ی کار این کارمندان منطبق نباشد، استعداد آنها به چشم نخواهد آمد. به همین ترتیب، حتی اگر جدیدترین فناوری‌ها و فرایندهای بی‌نهایت کارآمد داشته باشید، اما فرهنگ سازمانی شما بسیار بوروکراتیک و اداری‌مآبانه باشد، بدون شک همچنان در باتلاقی از تصمیمات اسیر گرفتار خواهید بود.
در مدل تناسب، برای اجتناب از این نوع عدم‌تناسب‌ها، یک روش سیستماتیک پیشنهاد می‌شود تا عناصر ریشه‌ایِ محرک عملکرد سازمانی، در نظر گرفته شوند. نمودار زیر نشان می‌دهد که این چهار عنصر حیاتی چگونه با استراتژی و عملکرد رابطه دارند:
از مدل تناسب می‌توان برای در نظر گرفتن محرک‌های دیگرِ عملکرد و کارایی نیز استفاده کرد. مراحل مشابه زیر را دنبال کنید و به دنبال تناسب و عدم‌تناسب میان محرک‌های اصلی بگردید که از نظر شما برای بخشی از کسب‌وکاری که در حال بررسی آن هستید، مهم هستند.
برای مثال، اگر می‌خواهید عملکرد بازاریابی‌تان را بررسی کنید، می‌توانید از این مدل برای تحلیل آمیخته ازاریابی استفاده کنید تا تناسب و عدم‌تناسب میان آنها را شناسایی کنید.
نحوه‌ی استفاده از این ابزار
برای استفاده از مدل تناسب، باید به‌صورت جداگانه به هریک از مؤلفه‌ها دقت کنید و سپس چگونگیِ ارتباط آنها را با یکدیگر، تحلیل و مقایسه کنید.
مرحله‌ی ۱: هر عنصر اصلی را جداگانه تحلیل کنید.
وظایف: نخست باید بدانید که کدام کار، هسته‌ی عملکرد سازمان شماست. در این مرحله، از دو دیدگاه، کارهای مهمی را بررسی می‌کنید که در سازمان شما انجام می‌شوند. آن دو دیدگاه عبارتند از: چه کاری انجام می‌شود و نحوه‌ی انجام آن چگونه است.
- آیا انجام این کار به دانش یا مهارت خاصی نیاز دارد؟
- انجام این کارها چه پاداش‌های درونی‌ای دارد؟
- آیا این کار مکانیکی و روتین است یا خلاقانه؟
- جریان کار چگونه است؟
- برای انجام این کار به بهترین شکل ممکن، به چه نوع رویکردی نیاز است؟ سریع؟ جامع؟ مراقبتی؟ تحلیلی؟ بسیار دقیق؟ مشتاقانه؟
- در کجای کار وابستگی وجود دارد؟
افراد: تا این مرحله می‌دانید که چه کاری انجام می‌شود. حالا باید به این فکر کنید که چه کسی آن کار را انجام می‌دهد. باید بدانید که چه نوع افرادی هم‌اکنون کارهای مهم سازمان شما را انجام می‌دهند.
- چه کسی برای انجام کار، همکاری متقابل می‌کند؟ رؤسا، کارمندان، همکاران، ذی‌نفعان خارجی.
- افراد صاحب چه مهارت‌هایی هستند؟ آگاهی، تجربه، تحصیلات، شایستگی.
- آیا اطلاعات جمعیت‌شناختی وجود دارد؟ سن، جنسیت، قومیت.
- اولویت‌ها و انتظارات این افراد در مورد حقوق و مزایا، پاداش، پیشرفت کاری، شناخت و تعهد سازمانی چه هستند؟
ساختار سازمانی: این عنصر شامل بررسیِ ساختار، سیستم‌ها و فرایندهای رسمی می‌شود که از سازمان حمایت می‌کنند.
- شرکت چگونه سازماندهی می‌شود؟ سلسله مراتبی صرف و مکانیکی یا به‌صورت خودبه‌خود و طبیعی.
- آیا معیاری مشخص برای جداسازی‌های واحدهای کسب‌وکار وجود دارد؟ منطقه‌ای، عملکردی، براساس محصول یا بازار.
- میزانِ تمایز و/یا حدود اختیارات افراد چقدر مشخص است؟
- کار (قوانین، سیاست‌ها، پروسه‌ها) چقدر استانداردشده (یکدست) است؟
- سیستم ارزیابی، پاداش و انگیزه‌بخشی برای انجام کار چگونه است؟
فرهنگ: در این مرحله به قوانین نانوشته‌ای می‌پردازید که چگونگی انجام واقعی کار را تعریف می‌کنند و این امر به نگرش‌ها، باورها، تعهدات، انگیزه و همین‌طور عناصر رسمیِ فرایندها و ساختار (که در بخش قبل بررسی شده‌اند)؛ بستگی دارد. این مرحله سخت‌ترین مرحله برای تعریف کردن است و معمولا بیشترین تأثیر را دارد.
- مردم واقعا برای انجام وظایف‌شان چه کارهایی را انجام می‌دهند؟
- اطلاعات چگونه در سازمان جریان پیدا می‌کند؟
- باورها و ارزش‌های افراد در سازمان چه هستند؟
- کدام سبک رهبری در سازمان اتخاذ شده است؟
- آیا شبکه‌ی سیاسی در سازمان وجود دارد؟
مرحله‌ی ۲: بررسی کنید که این عناصر چگونه با سازمان شما در ارتباط هستند.
زمانی که عناصر اصلیِ عملکرد را برای هریک از چهار عنصر اصلی شناسایی کردید، باید به چگونگی به‌هم وابستگی آنها فکر کنید و به‌دنبال نواحی تناسب و عدم‌تناسب بگردید.
وظایف و افراد: آیا کار به کاردان سپرده شده است؟
وظایف و ساختار: آیا با در نظر گرفتنِ ساختار سازمانی، کار به شکل هماهنگ‌شده‌ای انجام می‌شود؟
ساختار و افراد: آیا ساختار رسمی سازمان به افراد اجازه می‌دهد به نحو مؤثری با هم کار کنند؟
افراد و فرهنگ: آیا افراد در قالبِ فرهنگی‌ای که مناسب آنهاست کار می‌کنند؟
فرهنگ و وظایف: آیا فرهنگ سازمان از ماهیت کاری که باید انجام شود، حمایت می‌کند؟
ساختار و فرهنگ: آیا ساختارهای رسمی و غیررسمی با هم همکاری می‌کنند یا رقابت؟
مرحله‌ی ۳: برای ایجاد و حفظ تناسب، برنامه‌ریزی کنید.
روی تناسب‌ها و عدم‌تناسب‌هایی که در عملکردهای مختلف شناسایی کرده‌اید، کار کنید و تصمیم بگیرید که برای رفع عدم‌تناسب‌هایِ اصلی و تقویت تناسب چه کارهایی را باید انجام بدهید. همزمان با پیشبرد برنامه، استراتژی یا تصمیم‌تان، مهم است که هماهنگی‌ها و ناهماهنگی‌ها را بشناسید. تقویتِ تناسب‌هایی که اکنون وجود دارند و ایجاد فرایندهایی برای حفظ تناسبِ کنونی، به‌اندازه‌ی تغییر چیزهایی که تناسب ندارند، مهم است.
