تا به حال به این نکته دقت کرده‌اید که چه تعدادی از واژه‌های نظامی وارد اصطلاحات کسب‌وکار شده‌اند؟ جنگ و کسب‌وکار معمولا از نظر شباهت و تفاوت با هم مقایسه می‌شوند. اصطلاحاتی مانند «مقابله با تهدیدها»، «درگیر جنگ قیمتی شدن»، «حمله‌ی پیش‌دستانه» (اشاره به خرید کالا یا سهام از طرف یک شخص یا یک شرکت قبل از اینکه این موقعیت در اختیار دیگران قرار بگیرد) یا «خنثی کردن مانور رقیبان» همگی اصطلاحاتی هستند که از واژگان مرتبط با جنگ وارد تجارت شده‌اند.
خواندن کتاب‌هایی «مانند هنر جنگ» که در قرن ششم میلادی توسط نویسنده‌ی چینی سون تسو «Sun Tzu» نوشته شده و فکر کردن به اینکه چطور استراتژی‌های جنگی را می‌توان در کسب‌وکار هم به کار برد، جذابیت خاصی دارد. بنابراین وقتی سرهنگ سابق نیروی هوایی ارتش آمریکا جان بُوید (John Boyd) مدلش را برای تصمیم‌گیری در نبردهای هوایی ایجاد کرد، پتانسیل کاربردهای این مدل در کسب‌وکار به سرعت مشخص شد.
بُوید بعد از تحلیل موفقیت هواپیمای جنگنده‌ی آمریکاییِ اف ۸۶ در مقایسه با رقیبش ام.آی.جی ۱۵ که متعلق به اتحاد جماهیر شوروی بود، این مدلِ تصمیم‌گیری را ایجاد کرد. با اینکه ام.آی.جی سریع‌تر بود و بهتر دور می‌زد، هواپیمای آمریکایی در نبردهای بیشتری پیروز شد چون به عقیده‌ی بُوید دامنه‌ی دید خلبان در این هواپیما خیلی بهتر بود.
این برتر بودن از نظر دامنه‌ی دید، به خلبان‌ها یک مزیت رقابتی می‌داد و این امکان را برای آنها فراهم می‌کرد تا موقعیت را بهتر و سریع‌تر از رقیب ارزیابی کنند. رقیب (خلبان شوروی) تعادلش را از دست می‌داد و مانورش خنثی می‌شد و نمی‌‌دانست باید انتظار چه اتفاقی را داشته باشد و در نتیجه مرتکب اشتباه می‌شد.
موفقیت در کسب‌وکار معمولا زمانی به دست می‌آید که یک قدم از رقیبان جلوتر هستیم و هم‌زمان آماده‌ایم تا به اقدامات آنها واکنش نشان بدهیم. با ارتباطاتِ بلادرنگِ جهانی، رشد و پیشرفت مداوم تکنولوژی و آشفتگی‌های اقتصادی، همه‌ی ما باید استراتژی‌های خود را همواره به‌روز کنیم تا بتوانیم خودمان را با محیطی که دائما در حال تغییر است هماهنگ نگه داریم.
مدل بُوید می‌تواند درس خوبی در تجارت امروزی به ما بدهد.
شناخت این مدل
این مدل که به حلقه‌ی OODA (مشاهده:observation، جهت‌گیری:Orient، تصمیم‌گیری:Decide، اقدام:Action) معروف است، حلقه‌ی تصمیم‌گیریِ چهار نقطه‌ای را مشخص می‌کند که در تصمیم‌گیری‌های سریع، مؤثر و پویا بسیار مفید است. این چهار مرحله شامل موارد زیر می‌شوند:
- مشاهده: اطلاعات جاری را از تمامی منابع ممکن به دست آورید.
- جهت‌گیری: اطلاعات را تحلیل کنید و با استفاده از آن واقعیت فعلی را تغییر بدهید.
- تصمیم‌گیری: اقدامات لازم را مشخص کنید.
- اقدام: مسیر تصمیم را دنبال کنید.
شما از طریق مشاهده‌ی نتایج اقدامات‌تان، بررسی تحقق یا عدم تحقق نتایج مورد انتظار، بررسی و مرور تصمیم ابتدایی و رفتن به مرحله‌ی بعد، این چرخه را در حلقه‌ی OODA ادامه می‌دهید.
شکل زیر سلسله‌مراتب حلقه‌ی OODA را نشان می‌دهد:
مشاهده و جهت‌گیریِ مناسب کلید یک تصمیم‌گیری موفق هستند. اگر این مراحل دارای نقص باشند، شما را به سمت تصمیمی اشتباه و در نتیجه اقدامی اشتباه هدایت می‌کنند. پس، با اینکه سرعت اهمیت دارد، بهبود مهارت‌های تحلیلی و مشاهده‌ی اینکه چه اتفاقی دارد می‌افتد نیز به همان اندازه مهم است.
اجازه دهید نگاه دقیق‌تری به هر مرحله بیندازیم:
مرحله‌ی ۱: مشاهده
همین‌طور که مرحله‌ی اول در این حلقه نشان می‌دهد، شما باید در جست‌وجوی اطلاعات جدید باشید. در این مرحله، هر چقدر بتوانید اطلاعات بیشتری کسب کنید، درک دقیق‌تری از موقعیت خواهید داشت. مانند خلبان جنگنده‌ی اف ۸۶ که دامنه‌ی دید وسیعی دارد، شما هم باید تا آنجا که می‌توانید داده‌های ورودی بیشتری داشته باشید. در اینجا باید این سؤالات را از خودتان بپرسید:
- در محیطی که مستقیما بر من تأثیر می‌گذارد چه اتفاقی در حال افتادن است؟
- کدام اتفاق‌ها تأثیر غیر‌مستقیم بر من دارند؟
- تأثیر کدام یک از اتفاق‌هایی که در حال حاضر در حال رخ دادن هستند تا مدت‌ها باقی می‌ماند؟
- آیا پیش‌بینی‌های من دقیق بودند؟
- آیا قسمت‌هایی وجود دارند که در آنها پیش‌بینی تفاوت اساسی با واقعیت داشته باشد؟
مرحله‌ی ۲: جهت‌گیری
یکی از مهم‌ترین مشکلات تصمیم‌گیری در این مرحله بروز می‌کند: همه‌ی ما رویدادها را با فیلتر تجربیات و ادراک خودمان می‌بینیم. بُوید مهم‌ترین مواردی را که بر دیدگاه ما تأثیر می‌گذارند، به این شرح توصیف می‌کند:
- سنت‌های فرهنگی
- عوامل ژنتیکی
- توانایی تجزیه و تحلیل کردن
- تجارب قبلی
- اطلاعات جدیدی که وارد می‌شوند.
جهت‌گیری یعنی چطور موقعیت را تفسیر میکنید. این کار مستقیما به تصمیم‌گیری منجر می‌شود. بحثی که در اینجا مطرح می‌شود این است که وقتی ادراکات خود را بهتر بشناسیم و سریع‌تر به سمت واقعیت جهت‌گیری کنیم، می‌توانیم با سرعت بیشتر و بازدهی بالاتری در حلقه‌ی تصمیم حرکت کنیم. هر چقدر سریع‌تر متوجه شوید که چه اتفاقی در حال افتادن است، بهتر است و اگر بتوانید موقعیت و محیط اطراف را بهتر و سریع‌تر از رقیبان‌تان درک کنید به مزیت رقابتی دست خواهید یافت.
به یاد داشته باشید که شما باید دائما در حال تغییر جهت باشید. همین‌طور که اطلاعات جدیدی در مرحله‌ی مشاهده به دست می‌آیند، باید به سرعت آنها را پردازش کنید و جهت‌گیری خود را بر مبنای آنها تغییر بدهید.
مرحله‌ی ۳: تصمیم‌گیری
تصمیم‌ها در واقع بهترین حدس‌هایی هستند که بر اساس مشاهداتی که انجام دادید و جهت‌گیری‌ای که انتخاب کردید به آنها رسیده‌اید. به همین دلیل، باید آنها را به چشم مواردی انعطاف‌پذیر و در جریان نگاه کنید. همین‌طور که در درون حلقه حرکت میکنید با پیشنهادهای جدیدی مواجه می‌شوید که ممکن است باعث تغییر در تصمیم و به دنبال آن تغییر در اقدامات شوند. در اصل شما در حال حرکت در این چرخه موارد تازه‌ای می‌آموزید. نتایج آموخته‌های شما در مرحله‌ی جهت‌گیری تأثیر می‌گذارند که آن هم به نوبه‌ی خود بر دیگر مراحل تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد.
مرحله‌ی ۴: اقدام
مرحله‌ی اقدام مرحله‌ای است که شما تصمیم خود را اجرا میکنید. بعد از آن دوباره به مرحله‌ی مشاهده می‌روید و تأثیر اقدام‌تان را می‌بینید. اینجا جایی است که اقدامات شما بر تمامی چرخه تأثیر می‌گذارند و درس گرفتن از اقدامات خود و رقیبان‌تان اهمیت ویژه‌ای دارد.
استفاده از این مدل
حلقه‌ی OODA قرار نیست که مدلی خطی و ثابت باشد که از شما بخواهد مراحل را یکی بعد از دیگری پشت سر بگذارید. این حلقه کمی انعطاف‌پذیرتر است. با این رویکرد، هر چقدر سریع‌تر از مراحل عبور کنید بهتر است. در حقیقت، اگر قرار بود می‌نشستید و برای هر مرحله با دقت برنامه‌ریزی می‌کردید مسلما سرعت تصمیم‌گیری‌تان خیلی پایین می‌آمد.
هدف این مدل این است که سرعت جهت‌گیری و تغییر جهت دادن را بر مبنای اطلاعات جدیدی که هر بار به دست می‌آورید افزایش دهد. شما باید این توانایی را پیدا کنید که خیلی آرام و مستقیم اطلاعاتی را که از مشاهده‌ی موارد به دست می‌آورید؛ تفسیر کنید و بدانید می‌خواهید با آنها چه کار کنید.
وقتی این مراحل را با سرعت طی میکنید، فعال‌تر می‌شوید و می‌توانید از فرصت‌هایی که رقیبان‌تان از آنها بی‌اطلاع هستند استفاده کنید. بُوید این را «انجام عملیات درون حلقه‌ی OODA دشمن» می‌نامد. در اینجا رقیب شما خیلی آرام حرکت می‌کند و فقط به تغییراتی که در محیط اطراف می‌افتد واکنش نشان می‌دهد. برخلاف رقیب، شما بر موارد تهاجمی تمرکز میکنید، حمله میکنید و او را مجبور میکنید به حمله‌ی شما واکنش نشان بدهد.
حواس‌تان به تأکید بر موضوع سرعت، باشد. در بعضی موقعیت‌ها، واقعا به آن نیاز دارید. در بعضی مواقع باید رویکردی محتاطانه‌تر پیش بگیرید. این موضوع احتمالا از مدت زمان چرخه‌ی تولید، نرخ تغییر در صنعت و عواقب تصمیم نامناسب، تأثیر می‌پذیرد.
تشکر عالی بود