چند سال پیش، در اوج شکوفایی فناوری، با یک مهندس نرم‌افزار بااستعداد صحبت کردم که با وجود سن کم، در یک پُست مدیریتی مشغول به کار شده بود. او ظرف مدت‌زمان بسیار کوتاهی از یک تولیدکننده‌ی راضی، بسیار باکفایت و محترم به رهبری پراسترس تبدیل شده بود که دیگر از کارش لذت نمی‌برد. او در صحبت‌هایش به من گفت که برای پذیرفتن این ترفیع شغلی، احساس اجبار کرده بود و آن را با اکراه انجام می‌داد.
او خیلی زود دریافت که از رویارویی با افرادی که عملکرد بسیار ضعیف دارند لذت نمی‌برد، نمی‌داند چگونه به آنها انگیزه بدهد یا آنها را مسئول و حسابگر نگه دارد و از کثرت مشکلات مردم که بخش زیادی از وقت او را در روز می‌گرفتند، سرگشته بود. آموزش‌هایی که او دیده بود برای توسعه‌ی الگوریتم‌ها بود، نه مردم. او که بسیار دچار استرس شده بود، دیگر در وضعیت تچان (وضعیتی که در آن، فرد با گیرایی کامل و خشنودی در فرایند انجام کار غوطه‌ور می‌شود) نبود و از کار مورد علاقه‌‌اش، یعنی نوشتن نرم‌افزار، دور افتاده بود.
دانستن اینکه مهارت‌هایمان برای انجام کارمان کافی هستند، یکی از مقتضیاتِ بودن در وضعیت تچان است؛ آن حالت شگفت‌انگیزِ هشیاری که میهای چیکسِنتمیهایی (Mihaly Csikszentmihalyi)، استاد روانشناسی و مدیریت، آن را توصیف کرد. میهای در کتاب خود با عنوان (Flow: The Psychology of Optimal Experience) توضیح می‌دهد که «تچان» یا «در منطقه بودن» یک حالت هشیاری است که در آن، ما آن‌قدر غرق کارمان می‌شویم که متوجه گذشت زمان نمی‌شویم و ساعت‌ها برای ما چون دقیقه‌ها می‌گذرند. من این حالت را تشبیه می‌کنم به اوقاتی که آن‌قدر غرق انجام پروژه یا کاری هستیم که غذا خوردن را فراموش می‌کنیم.
برای بودن در وضعیتِ تچان، باید میان استعدادها و چالش‌های مهمی که در کار وجود دارند، تعادل برقرار کنیم. وقتی سطح چالش بالاست، اما مهارت ما در رویارویی با چالش پایین است، دچار اضطراب می‌شویم. اگر این وضعیت مدت‌زمان زیادی ادامه پیدا کند و ما مرتبا دچار اضطراب باشیم، وارد چرخه‌ای از استرس می‌شویم که می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی شود.
نوع دیگری از استرس که معمولا آن را به ما گوشزد می‌کنند، استرس ناشی از «اضافه‌بار تکنولوژی» است: ایمیل‌ها، پیام‌های کوتاه، گوشی‌های هوشمند، وبلاگ‌ها، همگی این‌ها منجر به عدم تمرکز و تأثیر روی بهره وری ما می‌شوند. در این دنیای مدرن، بیمِ نرسیدن به پای این فناوری‌ها، ما را دچار جنون انجام چند کار همزمان (چندوظیفگی) می‌کند. در مقاله‌ای که اخیرا در مجله‌ی تایمز به چاپ رسید، به مسئله‌ی چندوظیفهای بودن پرداخته شده و نتیجه گرفته می‌شود که چندوظیفهای بودنِ جنون‌آمیز، در واقع ما را به این بیراهه می‌کشاند که فکر کنیم توانایی انجام چندین کار را داریم؛ درحالی‌که در واقعیت، هم کارهای کمتری را انجام می‌دهیم و هم کیفیت کارهایمان پایین است. یک حقیقت بسیار جالب: «زمانی که یک گزارشگر نیویورک تایمز با چندین برنده‌ی جایزه‌ی نبوغ مَک‌آرتور مصاحبه کرد، دریافت که شمار قابل‌ملاحظه‌ای از آنها، در جریان رفت‌وآمد، تلفن‌های همراه خود را خاموش می‌کردند یا کنار می‌گذاشتند تا از این فرصت برای فکر کردن استفاده کنند».
چندوظیفهای بودن، وقفه‌های مستمر از جانب فناوری‌های مدرن و حجم زیاد اطلاعاتی که روزانه با آنها روبه‌رو می‌شویم، اصطلاحا «اضافه‌بار شناختی» نامیده می‌شود. رهبران نسبت به دیگر افراد، بیشتر در معرضِ اضافه‌بار شناختی هستند، زیرا با حجم بسیار بیشتری از اطلاعات مواجه هستند. جالب است که در مقاله «رهبر ذهن ترکیب‌کننده» به قلم دکتر هوُوارد گاردنِر (Howard Gardner)، که در فهرست مجله‌ی HBR با نام ایده‌های موفقیت سال ۲۰۰۶ انتشار یافت، درمی‌یابیم که یکی از مهم‌ترین ویژگی های رهبر آینده در دنیای توسعه‌یافته‌ی امروز، توانایی ترکیب اطلاعات است. ترکیب اطلاعات مستلزم توسعه‌ی استانداردهایی برای انتخاب است، استانداردهایی از قبیل اعتبار منبع و ارتباط آن. ترکیب اطلاعات شامل پرسیدن چنین سؤالاتی هم می‌شود: «آیا این اطلاعات یک داستان منسجم را می‌سازند؟» و «آیا این روندها منطقی به نظر می‌رسند؟» در دنیای غنی از داده‌‌های امروز، انتخاب اینکه کدام‌یک از اطلاعات، ارزش توجه ما را دارند، توانایی مهمی برای کاهش استرس و در نهایت، مؤثرتر بودن به‌عنوان یک رهبر است.
ما برای به حداقل رساندن استرس، گذشته از یادگیری تلفیق اطلاعات به صورت مؤثر، می‌توانیم چه کارهایی به‌منظور کمک به خودمان و اطرافیان‌مان انجام دهیم؟ در ادامه، چند استراتژی را در این زمینه معرفی می‌کنیم:
۱. توسعه مهارت‌های رهبری رهبران جدید
اطمینان حاصل کنید که رهبران جدید شما برای مسئولیت رهبری مردم، ابزارهای مناسب را در اختیار دارند. این موضوع، شرط مهمی است که به موفقیت رهبران و به حداقل رساندن استرس آنها کمک می‌کند. این ابزار شامل موارد زیر می‌شود: رایزنی با شخصی در جایگاه یک مربی، در نظر گرفتن ارزیابی‌هایِ مناسب از مهارت های رهبری برای کشف نقاط قوت و نقاطی که باید قوت یابند، مشارکت در ایجاد یک برنامه‌ی اجرایی یادگیری و آموزش رهبری و همچنین، پشتیبانی و بازخورد مداوم.
۲. مدیریت فعالانه‌ی عملکرد رهبران جدید
شرایطی را ایجاد کنید که به کل تیم شما اجازه قرارگیری در وضعیت تچان را بدهد و کمک کند به نتایج مطلوب برسند. این راه دیگری برای کاهش ناراحتی‌‌های ناشی از محیط کار است و به افراد تیم کمک می‌کند تا عملکرد موفقیت‌آمیزی داشته باشند. این روش، جدا از اینکه تضمین می‌کند افراد مهارت‌های کافی برای انجام کار را دارند، شامل تنظیم اهداف و انتظارات روشن و ارائه‌ی بازخوردهای آنی درباره‌ی کیفیت عملکرد یک فرد می‌شود و به کارمندان کمک می‌کند تا تأثیر تلاش‌هایشان را درک کنند. به این معنا که دیگر صبر نمی‌کنیم نوبت بررسی سالانه شود تا درباره‌ی عملکرد کارمندان بحث کنیم و با یک فهرست کلی از «اصلاحات» با آنها روبه‌رو شویم. لازم است اشاره کنیم که نگه داشتن افراد در موقعیت‌های شغلی‌ای که پایین‌تر از سطح مهارت آنان است، نیز ناراحت‌کننده و نامناسب است و ضرر زیادی به بار می‌آورد. تا جای ممکن جایگاه‌های شغلی‌ای طراحی کنید که در آنها، از استعدادهای افراد به‌صورت حداکثری بهره‌مند شوید و دائم استانداردها را بالا ببرید.
۳. کاهش استرس از طریق تعهد، کنترل و چالش
البته همه‌ی افراد در معرض استرس نیستند: برخی از افراد انعطاف‌پذیری بسیار بالایی دارند و نه تنها بهتر می‌توانند با استرس کنار بیایند، بلکه استرس باعث رشد و شکوفایی آنها می‌شود. این‌ها کسانی هستند که حساسیت بیش از حد نشان نمی‌دهند، اجازه نمی‌دهند اتفاقات بیرونی، آنها را از مسیر اصلی خارج کند، چشم از هدف برنمی‌دارند و انعطاف‌پذیری ذهنی‌شان را حفظ می‌کنند، فرقی نمی‌کند در اطراف آنها چه بگذرد. در حالی که دیگران خودشان را اسیر مشکلات و مسائل می‌کنند، این قبیل افراد روی راه‌حل‌ها تمرکز می‌کنند و یک مسیر ذهنی را دنبال می‌کنند: حرکت رو به جلو. آنها با نگرانی درباره‌ی چیزهایی که نمی‌توانند تغییر دهند، وقت‌شان را هدر نمی‌دهند و برعکس، فقط روی مواردی که در دایره‌ی کنترلشان قرار دارد، تمرکز می‌کنند.
این افراد را با کسانی مقایسه کنید که در مواجهه با مشکلات و سختی ها کم می‌آورند، با کسانی که به خاطر اشتباهاتی که مرتکب شدند، به خودشان سخت می‌گیرند، با کسانی که پل‌های پشت سرشان را خراب می‌کنند و احتمالا هرگز با یک موقعیت سخت کنار نمی‌آیند. طبیعتا، ما گروه «انعطاف‌پذیر» را تحسین می‌کنیم. ما برای رویارویی با استرس توأم با سختی‌های محل کار از این گروه چه چیزهایی را می‌توانیم بیاموزیم؟
جواب این سؤال را دکتر سوزان کوباسا (Susan Kobasa) و دکتر سالواتور مادی (Salvatore Maddi) داده‌اند. این دو نفر در دهه‌ی ۱۹۸۰، کارمندانی را هدف تحقیق خود قرار دادند که در حال گذر از یک تغییر ساختار مهم در سازمان خود (شرکت تلفن بِل در ایلینوی) بودند. یافته‌های آنها در کتابشان به نام «The Hardy Executive: Health Under Stress» به طور خلاصه گفته شده است و ما را با خصوصیات شخصیتی افراد مقاوم در برابر استرس آشنا می‌کند، خصوصیاتی از قبیل:
- تعهد (حتی در سخت‌ترین شرایط به جای احساس انزوا کردن، به چیزی که معنادار است، متعهد می‌شوند، برای مثال، کار، جامعه، خانواده، سرگرم بودن و مشارکت در رویدادهایِ جاری)؛
- کنترل (به توانایی‌هایشان از طریق تلاش‌هایشان ایمان پیدا می‌کنند، به جای این که حالت یک قربانیِ بی‌اراده و بدون قدرت را به خود بگیرند تجربیات را به نفع خودشان تمام می‌کنند)؛
- چالش (به تغییر، خواه منفی و خواه مثبت، به عنوان فرصتی برای یادگیری نگاه می‌کنند و نه یک تهدید).
همه‌ی ما می‌توانیم هنگام مواجهه با استرس از این توصیه‌ها بهره ببریم.
۴. ایجاد فهرستِ «منعِ انجام»
این مفهوم برگرفته از کتاب جیم کالینز (Jim Collins) به نام (Good to Great: Why Some companies Make the Leap and Others Don’t) است که حاوی مطالب مفیدی برای به حداقل رساندن استرس و دستیابی به وضوح تمرکز برای ایجاد فهرستِ «منع انجام» است. کسانی که شرکت‌هایشان از درجه‌ی خوب بودن به درجه‌ی عالی بودن می‌رسد، «انضباط قابل‌توجهی در دور کردن تمام چیزهای کم‌ارزش و بی‌ارزش دارند». همه‌ی ما «فهرست انجام کار» داریم، اما چه تعداد از ما برای منعِ چیزهایی که تعقیب آنها دیگر نفعی برای ما ندارد، فهرست تهیه کرده‌ایم؟ آیا می‌توان از ایجاد فهرستِ «منع انجام» بهره برد؟ چه چیزهایی انرژی شما را هدر می‌دهند؟ آیا این چیزها جزو محرکهای استراس‌زای شما هستند؟ محرک‌هایی از قبیل: درونی کردن انتقادهای دیگران، مرزهای تکه‌تکه شده، کشمکش‌ها بر سر قدرت، نداشتن زمانی برای کارهای شخصی خودتان، لطف‌های یکطرفه‌ی همیشگی. شما برای مقابله با این مَکنده‌های انرژی چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ کدام یک از آنها را می‌توانید حذف کنید تا برای دریافت انرژی و نزدیک شدن به اهداف جایی باز کنید؟
۵. تمرکز روی نقاط قوت
در همین راستا، اگر استراتژی کسب و کار منشأ استرس شما است، توصیه می‌کنیم کتاب کریس زوک و جیمز آلن (Chris Zook & James Allen ) به نام (Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence) را بخوانید که متفکرانه، متمرکز و براساس تحقیقات است. کتاب، تأکید می‌کند که تمرکز روی کسبوکار اصلی‌تان که به بهترین نحو آن را انجام می‌دهید، مؤثرترین راه برای رشد و منفعت بلندمدت است. نویسندگان این کتاب توصیه می‌کنند که با تمرکز دوباره روی کاری که به بهترین نحو انجام می‌دهید، شناسایی کارهای بی‌ثمری که تضعیف‌کننده‌ی کسب‌و‌کارتان هستند، آسان‌تر خواهد بود. البته این مفهوم فراتر از کسبوکار است. اگر ما فعالیت‌هایمان را به یک هسته‌ی اساسی که از طریق آن می‌توانیم رشد کنیم محدود نکنیم، توسعه‌ی یک استراتژی بسیار سخت‌تر می‌شود.
۶. اجتناب از مبارزاتی که نیازی به پیروز شدن در آنها را ندارید
مبارزات خود را عاقلانه انتخاب کنید. این جمله را چند وقت یکبار می‌شنویم، اما باز هم در بحبوحه‌ی همان لحظات، آیا ثانیه‌ای درنگ می‌کنیم که با خود بگوییم: آیا این چیز واقعا ارزش جنگیدن دارد؟ آیا اصلا احتمال بردن هم وجود دارد؟ نمونه‌ی چنین نبردهای بدون برنده‌ای که می‌توانند به راحتی در محل کار اتفاق بیفتند، مبارزه با قدرت‌های پشتِ پرده است. به عبارت دیگر، بحث کردن درباره‌ی خواست و اراده با کسی که هیچ گونه اختیار واضحی ندارد، اما نفوذ بسیار بالایی دارد. چنین فردی در پشت پرده کار می‌کند و بحث شما با او، بازی کردن با آتش است، به علاوه انرژی باارزش و غیرقابل‌تجدید خودتان را به هدر می‌دهید. بلوغ یعنی قانع باشید به دانستن این که حق با شما است، بدون اینکه مجبور باشید ثابت کنید دیگری در اشتباه است. به راستی اگر به این گفته عمل کنیم، چه مقدار از استرس‌مان را می‌توانیم از میان ببریم؟ اگر تصمیم می‌گرفتیم هر روزمان را به چیزی اختصاص دهیم که ارزش توجه‌مان، ارزش پیشرفت فردی خودمان و سازمان‌مان را دارد، زندگی‌مان چگونه می‌شد؟
۷. تمرکز روی اولویت‌ها
به حداقل رساندن استرس به معنای نگاه کردن به زندگی با یک دیدِ کُل‌نگرایانه نیز هست. به بیان دیگر، پرداختن به نیازهای خودمان در حیطههای فیزیکی، احساسی، عقلانی، روانی و اجتماعی. برای این که در هر یک از این حیطههای مهم از زندگی‌مان قوای ذخیره داشته باشیم، روزانه چه کارهایی را می‌توانیم انجام دهیم؟ قوای ذخیره هنگام تحلیل رفتن انرژی ما توسط محرکهای استرس‌زای روزانه، به ما کمک می‌کنند. اگر در این زمینه به الهام نیاز دارید، کتاب دکتر جان سی. مَکسوِل (John C. Maxwell) به نام (Today Matters: 12 Daily Practices to Guarantee Tomorrow’s Success) را بخوانید. مَکسوِل در این کتاب، ۱۲ رهنمون عملی را معرفی می‌کند، رهنمون‌هایی از قبیل: تمرین و توسعه‌ی تفکر خوب برای کسب منفعت، تمرین تعهد برای سرسخت شدن، جستجوی رشد و شکوفایی برای پروراندن استعدادها و اولویت بندی برای تمرکز یافتن. در خصوص مورد آخر، آیا خواندن و جواب دادن به ایمیل‌های بی‌مورد، نخستین کاری است که روزتان را با آن آغاز می‌کنید؟ اگر این ترتیب را وارونه کنید و در آغاز روز، روی پروژه‌هایی تمرکز کنید که بالاترین بازده را برای شما و سازمان‌تان دارند، چطور؟ مزایای انجام این اقدام ساده را به عنوان یک عادت روزانه، تصور کنید. کتابِ مَکسوِل یادآور این نکته است که «ما نوعِ زندگی‌مان را با چگونگیِ سپری کردن زمان، انتخاب می‌کنیم». تنها کسانی به پتانسیل واقعی خود دست پیدا می‌کنند که هر روز طبق اولویت‌هایشان عمل می‌کنند.
۸. در نظر گرفتن ترفیعی جز مدیریت
نوع دیگری از استرس وجود دارد که کمتر از آن گفته شده است و آن، ترفیع ناخواسته است. در حالی که همه می‌توانند برای رهبر شدن آموزش ببینند، اما حقیقت این است که همه‌ی افراد لزوما از رهبری کردن دیگران لذت نمی‌برند. ما می‌توانیم از شرکت 3M الهام بگیریم، شرکتی که مسیرهای کاری دوگانه و موازی را در اختیار اهل فن خود می‌گذارد، این مسیرها به عنوان سیستم «نردبان دو مسیره» معروف هستند. به بیان روشن‌تر، افراد همچنان می‌توانند در کارهایشان در زمینه‌ی تصحیح و دیگر نمودهای پیشرفت، خوب عمل کنند، اما وارد مرتبه‌های مدیریتی نشوند. برای مثال، این رویکرد به کسانی ارج می‌نهد که بسیار خوب عمل می‌کنند، بدون اینکه آنها را مجبور کند از جایگاه اصلیِ R & D (تحقیق و توسعه) طبیعی‌شان منحرف شوند. برخی از افرادی که برای ترفیع مدیریت انتخاب می‌شوند، ممکن است برای بیانِ دلهره‌شان بسیار اکراه داشته باشند، از ترس این که مبادا چیزی از تأثیر مطلوب‌شان کم شود. مدیریت باید پذیرای این احتمال باشد و برای افراد بااستعداد این امنیت را فراهم کند تا راه خودشان را انتخاب کنند و مستقل عمل کنند.
مهندس نرم‌افزاری که گویی با منجنیق به یک پُست رهبری پرتاب شده بود، حینِ دوران رکودی که پس از پایان شکوفایی فناوری رخ داد، مسئولیت‌های بیشتری را در حیطه‌ی مدیریت افراد تقبل کرد، اما سرانجام آستانه‌ی تحمل او به حداقل رسید و به شرکت دیگری رفت و به افراد عادی ملحق شد و دوباره توانست با خوشحالی و رضایت روی نوشتن نرم‌افزار تمرکز کند. او با تعریف شخصی‌اش از موفقیت آشتی کرده است: کاری را انجام دهید که از آن لذت می‌برید! همان طور که جَک نیکلاس زمانی گفت: «عالی انجام دادنِ کاری که واقعا از آن لذت نمی‌برید، کار دشواری است».
