به عقیده برخی افراد، آپولو ۱۱ بزرگ‌ترین ماجراجویی در تاریخ بشر بوده است. پنجاهمین سالگرد پرتاب آپولو ۱۱ چیزهای زیادی از قابلیت کشور آمریکا، معجزۀ علم، شاهکار مهندسی و تعهد تیم ناسا را بازگو می‌کند. علاوه‌بر اینها آپولو ۱۱ درس‌های مهمی هم از رهبری به ما می‌دهد که هنوز هم کاربردی هستند. این درس‌های رهبری فراتر از زمان و شرایط هستند. مدیران شرکت‌ها و اعضای هیئت‌مدیره شرکت‌ها می‌توانند این درس‌ها را به‌خوبی از این رویداد بزرگ یاد بگیرند. در ادامه با درس های رهبری‌ای که می‌توان از آپولو ۱۱ یاد گرفت بیشتر آشنا بشوید.
۱. رؤیاها می‌توانند به حقیقت بپیوندند
جان. اف. کندی (رئیس‌جمهور آمریکا از سال ۱۹۶۱ تا ۱۹۶۳ میلادی) در سخنرانی معروف به «سخنرانی ماه» از رؤیای آپولو سخن گفت. او با اشاره به سختی‌های این راه، در چند جمله الهام بخش گفت: «ما تصمیم گرفتیم که تا پایان همین دهه به ماه برویم. نه به این‌خاطر که کار آسانی است؛ بلکه به این‌خاطر که کار سختی است. بنابراین باید در این راه شجاع باشیم».
بعد از ۵۷ سال، انگیزه، شجاعتو رویاپردازی‌ای که کندی در دل دیگران ایجاد کرد، ابزارهایی ضروری شناخته می‌شوند که رهبران با کمک آنها می‌توانند سازمان‌های خود را به درجات بالای موفقیت برسانند. رشد سازمان ها بدون استفاده از این ابزارها امکان‌پذیر نیست.
۲. اهمیت کارِ گروهی
سه فضانورد آپولو ۱۱ دوستان صمیمی‌ای نبودند. آنها شخصیت های متفاوتی داشتند: آرمسترانگ سردمزاج بود، آلدرین بداخلاق و خشن بود، کالینز شخصیت راحت و خوشحالی داشت. ولی باوجود همۀ تفاوت‌ها، این سه نفر توانستند با هم کنار بیایند. آنها در شرایط سخت با کار گروهی و تعامل با یکدیگر توانستند موفق شوند.
برای تأثیرگذاری لازم نیست رهبران با همکاران خود صمیمی باشند. لازم است آنها برای همکاران خود در کاری که ارائه می‌دهند، موردقبول و مورداحترام باشند.
۳. اعتمادبه‌نفس
اولین مسافران ماه باوجود آگاهی از خطرات، به دستگاه‌های خود ایمان داشتند: دستگاه‌های پرتاب زحل ۵، موتور احتراق LM ، سیستم پرتاب به خارج از جو و ورود مجدد به جو زمین و جدا شدن کلاهک. حتی استانداردهای معروف و قابل‌اعتماد ٪ ۹۹٫۹ ناسا هم می‌توانست اشتباه پیش برود. با وجود این، آنها با اعتماد به نفس و نیز اعتماد به صلاحیت نیروهای فنی و تلاش برای کم کردن خطرات طراحی پیش رفتند.
رهبران هرچه تعهد سازمانی بیشتری برای کیفیت، ایمنی و مدیریت خطرات داشته باشند، مجریان بهتر می‌توانند کارهای پرفشار انجام دهند.
۴. مهم کاری است که انجام می‌شود، نه شهرت
فرود بر ماه به‌خاطر مایکل کالینز نبود، ولی او بود که به‌تنهایی دور ماه چرخید و با امید، منتظر بازگشت آرمسترانگ و آلدرین از پیاده‌روی سطح ماه شد. افتخار او کمتر بود و تاریخ با او مانند بقیه به‌عنوان شخصی برجسته برخورد نمی‌کند. ولی او با این مسائل مشکلی نداشت.
قطعا هر سازمانی نیازمند رهبرانی است که وظیفه‌شان را انجام دهند و بخشی از تلاش‌های بزرگ‌تر باشند، درحالی‌که بیشتر افتخارات نصیب دیگران بشود.
۵. فرماندهی در شرایط حساس
افسانه‌ها واقعیت دارد. آرمسترانگ واقعا ماه‌پیما را در زمانی که ۱۶ ثانیه تا پایان سوختِ آن باقی مانده بود، به‌صورت دستی فرود آورد. سقوط کردن جزء گزینه‌های او نبود. آرمسترانگ مانند همهٔ رهبران خوب، فرد مسئولی بود. او منطقه و ابزارش را می‌شناخت. او اهداف را می‌دانست و کاری را که باید انجام می‌شد، به‌درستی انجام داد. او تصمیم‌گیرندۀ نهایی بود.
رهبران تصمیم‌گیرنده باید بتوانند سخت‌ترین تصمیمات را در سخت‌ترین شرایط بگیرند.
۶. بها دادن به ایده‌ها
نمونۀ آپولو ۱۱ را نمی‌شد از هیچ فروشگاهی خرید. هیچ مدل اولیه‌ای وجود نداشت. ابزار بزرگی که وظیفۀ انتقال زحل ۵ از کارخانۀ محل مونتاژ تا سکوی پرتاب را بر عهده داشت، ایدۀ یکی از اعضای تیم عملیات راه‌اندازی بود. در تاریخ سفر به ماه، نامی از او نیست. او گفته بود که این ایده از تماشای فرایند نوار نقاله در معدن به ذهنش خطور کرده است.
نوآوری و خلاقیت اغلب خاستگاه‌های مختلفی دارند. مدیران باهوش پذیرای ایدههای افراد در تمامی سطوح سازمانی‌اند، از دبیرخانه گرفته تا سطوح بالاتر.
۷. امادگی برای اتفاقات ناگهانی
در فرود آپولو ۱۱ ماجرای «قوی سیاه» پیش آمد. [نظریۀ «قوی سیاه» (Black Swan) به رویدادهای بسیار نادر و غیرمحتملی اشاره دارد که به‌طور معمول هیچ‌کس انتظار وقوع آن را ندارد، مثل دیدنِ قوی سیاه!] در فرود نهایی ماه‌پیما ناگهان هشداری غیرمعمولی از برنامه با کد ۱۲۰۲ نمایش داده شد. این هشدار مشکلی را در کامپیوتر راهنما نشان می‌داد. پس از فرود در تعادل، کارشناس کنترل جوانی در هیوستون که با این کد در برنامهٔ شبیه‌سازی آشنایی داشت، اعلانی برای این پیام طراحی کرد.
هیچ شرکتی از یک کد ۱۲۰۲ در امان نیست و اتفاقات غیرقابل‌پیش‌بینی همواره رخ می‌دهند. اما رهبران می‌توانند خطرات را ارزیابی کنند و در شرایط بحرانی به سازمان یاری برسانند.
۸. همه درگیر کار باشند
تیم پروژهٔ آپولو ۱۱ از بیش از ۳۰۰هزار نفر تشکیل می‌شد. همکاری بی‌نظیر بین دولت، بخش خصوصی، فضانوردان و حتی مردم آمریکا در این پروژه چشمگیر بود. در زمان آخرین انتقال برای مأموریت آپولو، فضانوردانْ ویدئویی برای قدردانی از این همکاری منتشر کردند.
مدیر تأثیرگذار می‌داند که موفقیت مجموعه‌ای از ایدههای مدیریتی و تعهد نیروی کار است. به‌ندرت فقط یکی از این دو به‌تنهایی موفق می‌شوند و هیچ‌وقت منِ تنها موفق نمی‌شود.
۹. درس گرفتن از اشتباهات
بخش بزرگی از موفقیت آپولو ۱۱ در نتیجهٔ شکست تراژیک آپولو ۱ بود. این فاجعه ناسا را مجبور کرد بپذیرد که به خطرات پیشِ‌رو و ایمنی بی‌توجه بوده است و به‌طور کلی رویه‌اش را تغییر دهد.
در واقع، درس های شکست می‌توانند به‌اندازهٔ موفقیت مهم باشند. این موضوع درس‌های خوبی از مسئولیت پذیری در هنگام شکست را یاد می‌دهد. در مقیاس بزرگ‌تر، رهبران همواره در حال یادگیری از اشتباهات خودشان یا سازمان‌شان هستند.
۱۰. متعهد بودن
آرمسترانگ موفقیت آپولو ۱۱ را در ماهیت آن می‌داند: پروژه‌ای که در آن تمام افراد، علاقه‌مند، درگیر و جذب کارشان شده بودند. در کسب و کار امروز هرچه رهبران بیشتر روی رضایت شغلی کارکنان متمرکز شوند، موفقیت‌های بزرگی براثرِ اشتیاق کارکنان به دست خواهند آورد. مثال این امر را می‌توان در تیم پروژهٔ آپولو ۱۱ مشاهده کرد؛ کارکنانی که حتی اندکی بهتر از آنچه در توان دارند، کار کردند.
همیشه تمایلی برای کم‌ارزش جلوه دادن حوادث بزرگ گذشته وجود دارد. بودنِ انسان در سفینهٔ فضایی خیلی موضوع جذابی است. ولی این امر مربوط به خیلی وقت پیش است. از آن موقع ما خیلی پیشرفت کرده‌ایم. این موضوع دیگر خیلی به دنیای مدرن مربوط نیست. شاید با این نگرش‌ها برخی گمان کنند آپولو ۱۱ پروژهٔ کم‌ارزشی است. اما این تفکرات اشتباه هستند و هنوز هم آپولو ۱۱ اتفاق بسیار مهمی است.
آنچه ما می‌توانیم هنوز از آپولو ۱۱ یاد بگیریم، درس‌هایی است که هنوز می‌توان دربارۀ آنها در جلسات هیئت‌مدیره صحبت کرد.
این مجموعه حاصل تجربیات اساتید هاروارد است که هر یک، از کارآفرینان و مشاوران بزرگ در دنیا هستند.
