هر ساله فهرستی از ۵۰۰ شرکت برتر ایالات متحده‌ی آمریکا در مجله‌ی فورچون (Fortune) به چاپ می‌رسد که بر اساس درآمد سالیانه‌ی‌شان رتبه‌بندی میشوند. در نشستی که با حضور مدیران شرکتهای برگزیده‌ی سال پیش برگزار شد، ۲۷ بار تکرار واژه‌ی فرهنگ طی فقط ۹۰ دقیقه بسیار مورد توجه قرار گرفت. مدیران این شرکتها معتقدند فرهنگ سازمانی نقش بسزایی در موفقیت کسب‌وکارشان داشته است، اما از آنجایی که این فرهنگ به نیروهای جادویی شباهت دارد، خیلی از مدیران بلد نیستند چطور کنترلش کنند و به ناچار در مدیریت فرهنگ سازمانی از حس ششم خود کمک می‌گیرند. در این مقاله قصد داریم به صاحبان مشاغل نشان دهیم که فرهنگ سازمانی یک معمای پیچیده‌ی حل نشدنی نیست. بررسی سه پرسش اساسی که در ادامه به آنها اشاره می‌کنیم به روشن‌تر شدن مفهوم فرهنگ سازمانی و راهکارهای مدیریتی آن کمک خواهد کرد.
پرسش اول: فرهنگ سازمانی چطور موجب بهبود عملکرد می‌شود؟
پژوهشگران پس از بررسی ۲۰ هزار کارمند در سراسر جهان، ارزیابی ۵۰ شرکت بزرگ، رجوع به تحقیقات دانشگاهی در طیف وسیعی از رشته‌ها و انجام مطالعات متعدد دیگر به یک نتیجه‌ی واحد رسیدند:
اینکه چرا کار می‌کنیم تعیین‌کننده‌ی کیفیت کار کردنِ ماست.
در پژوهشی که در سال ۲۰۱۳ انجام شد، پژوهشگران از حدود ۲۵۰۰ نفر از کارمندانِ بازارِ جمع‌سپاری آمازون موسوم به «تُرکِ مکانیکیِ آمازون» (Amazon Mechanical Turk) خواستند تعدادی تصویر پزشکی را برچسب‌گذاری کنند. مجموع کارمندانی که در این پژوهش شرکت کردند به سه گروه تقسیم شدند. پژوهشگران برای هر گروه اهداف مختلفی تعیین کردند. به گروه اول گفته شد تصاویری که برچسب می‌زنند مربوط به سلول‌های سرطانی است و نتیجه‌ی کارشان در تحقیقات پزشکی استفاده خواهد شد. گروه دوم از هدف وظیفه‌ی محول شده بی‌خبر بودند و در نقطه‌ی مقابل، گروه سوم نه تنها نمی‌دانستند با چه هدفی تصاویر پزشکی را برچسب‌گذاری میکنند، بلکه به آنها گفته شده بود تصاویری که برچسب می‌زنند در پایانِ کار دور ریخته خواهند شد. همگی شرکت‌کنندگان در این پژوهش به ازای تصاویری که برچسب زدند دستمزد دریافت کردند. یافته‌ها نشان داد گروه اول زمان بیشتری را صرف برچسب‌گذاری هر تصویر کردند و دستمزدشان به طور میانگین ۱۰ درصد کمتر از گروه دوم گزارش شد، اما کیفیت کاری که انجام دادند به مراتب بالاتر بود. به عبارت دیگر، دلیل کار کردنِ گروه اول موجب بهبود عملکردشان شده بود.
چرا کار می‌کنیم؟
نزدیک به یک قرن است دانشگاهیان در تلاشند بدانند که ما چرا کار می‌کنیم. در دهه‌ی ۱۹۸۰ میلادی، اِدوارد دِسی (Edward Deci) و ریچارد رایان (Richard Ryan) از دانشگاه روچِستِر به پیشرفت شگرفی در این زمینه دست یافتند. دسی و رایان شش دلیل اصلی کار کردن را شناسایی کردند. چنانچه بخواهیم این شش دلیل را به محیط‌های کاری امروزی تعمیم دهیم با اندکی تغییر عبارت خواهند بود از بازی، هدف، پتانسیل، فشار احساسی، فشار اقتصادی و بی‌انگیزگی. پژوهش‌های بسیاری نشان داده است بازی، هدف و پتانسیل در بهبود عملکرد مؤثرند، حال آنکه فشار احساسی، فشار اقتصادی و بی‌انگیزگی موجب تخریب عملکرد میشوند. در ادامه، هر یک از این دلایل را کمی جزئی‌تر معرفی می‌کنیم.
۱. بازی
بازی وقتی دلیل انجام کار دانسته می‌شود که انگیزه‌ی کار کردن از خود وظیفه‌ای ناشی شود که می‌باید انجامش دهید. به زبان ساده، کار می‌کنید چون از انجام دادنش لذت می‌برید، مثل معلمی که به این دلیل کار می‌کند که از انجام فعالیت‌های محوریِ آموزش نظیر نگارش برنامه‌های درسی، تنظیم آزمون‌های طبقه‌بندی شده و ارتباط برقرار کردن با هر یکی از دانش‌آموزان لذت می‌برد. بازی بخش مهمی از غریزه‌ی یادگیری است که به حس کنجکاوی، علاقه‌مندی به آزمون و خطا و نیز کاوش در مسائل چالش‌برانگیز مربوط می‌شود.
۲. هدف
وقتی نتیجه‌ی مستقیم کاری که انجامش می‌دهید در خور شخصیت‌تان باشد به انجام دادنش رغبت خواهید داشت و این یعنی کار کردن از روی هدف. پس کار می‌کنید چون نتیجه‌ی کاری که انجامش می‌دهید برای‌تان ارزشمند است. مثلا معلمی که تحت تأثیر این دلیل فعالیت می‌کند که اهداف آموزش و ارزش توانمندسازی کودکان را می‌شناسد و با این اهداف همزادپنداری کرده است.
۳. پتانسیل
پتانسیل زمانی به عنوان دلیل انجام کار در نظر گرفته می‌شود که فکر کنید کاری که انجامش می‌دهید به لحاظ شخصیتی به نفع‌تان است. به بیان دیگر، کار می‌کنید چون می‌خواهید استعدادهای بالقوه‌ی‌تان را شکوفا کنید. مثلا معلمی که تحت تأثیر این دلیل فعالیت می‌کند که امیدوار است رتبه‌ی کاری خود را ارتقا داده و مدیر مدرسه شود.
چون این سه دلیل به طور مستقیم به کارِ در دستِ انجام مربوطند به آنها دلایل مستقیم نیز گفته می‌شود. این دلایل یا بهتر بگوییم مشوق‌ها موجب مقادیر مختلفی از بهبود عملکرد میشوند، از سوی دیگر، دلایل غیرمستقیم به کاهش عملکرد می‌انجامند. در ادامه، به بررسی دلایل تخریب‌گر می‌پردازیم.
۴. فشار احساسی
گاهی دلیل کار کردن‌مان فقط این است که خودمان را از برخی نیروهای خارجی تهدیدکننده که شخصیت‌مان را نشانه می‌روند در امان نگه داریم. وقتی کسی را که دوستش دارید به اجبار به انجام کاری وادار کنید، در واقع طرف مقابل‌تان را زیر بار فشار احساسی قرار داده‌اید. ترس، اجبار همکاران و خجالت اَشکال مختلف فشار احساسی هستند. وقتی دلیل کار کردن‌تان فقط این باشد که خودتان یا دیگران را ناامید نکنید، یعنی در معرض فشار احساسی قرار گرفته‌اید. این دلیل به هیچ وجه از خودِ کاری که می‌باید انجامش دهید ناشی نمی‌شود.
۵. فشار اقتصادی
فشار اقتصادی از جمله نیروهای خارجی تهدیدکننده است که گاهی به عنوان یکی از دلایل کار کردن مطرح می‌شود. به عبارت دیگر، کار می‌کنید چون به دنبال دریافت پاداش هستید و نمی‌خواهید مشمول تنبیه و جریمه شوید. این دلیل نه تنها به کارِ در دستِ انجام مربوط نیست، بلکه به شخصیتِ کننده‌ی کار نیز مربوط نمی‌شود.
۶. بی‌انگیزگی
بی‌انگیزگی یعنی زمانی که هیچ عامل مشوقی نه از جانب کاری که انجامش می‌دهید و نه از جانب خودتان باقی نمانده باشد. هر وقت از کسی دلیل کار کردنش را پرسیدید و شنیدید که گفت «چه می‌دونم بابا، همیشه دارم انجامش می‌دم دیگه!» بدانید دچار بی‌انگیزگی شده است. حتما می‌پرسید مگر می‌شود آدم‌ها به دلیل بی‌انگیزگی کار کنند؟ بله، می‌شود چون به هر حال کاری را که به انجامش رغبت ندارید هر روز تکرار می‌کنید، فقط دلیل انجام دادنش را نمی‌دانید.
همان طور که گفتیم دلایل غیرمستقیم موجب تخریب عملکرد میشوند. این دلایلِ تخریب‌گر، حواس‌تان را پرت میکنند، طوری که اصلا نمی‌گذارند به خودِ کار یا کیفیت نتیجه‌ی آن فکر کنید. کسانی که تحت تأثیر این دلایل کار میکنند، همه‌ی تلاش‌شان این است که خودشان و دیگران را ناامید نکنند. این جور آدم‌ها خیلی وقت‌ها صرفا به جنبه‌های مادی انجام کار فکر میکنند یا اینکه مدام از خودشان می‌پرسند اصلا چرا باید خودم را به زحمت بیندازم.
بررسی‌ها نشان داده است شرکتهایی که از فرهنگ سازمانی غنی برخوردارند نظیر هواپیمایی ساوث‌وِست (Southwest Airlines) و تِرِیدِر جوز (Trader Joe’s) سعی میکنند کارمندان‌شان را ترغیب کنند تا بر مبنای مشوق‌هایی چون بازی، هدف و پتانسیل کار کنند. سیاست کاری این قبیل شرکتها به حداقل رساندن بی‌انگیزگی و فشارهای اقتصادی و احساسی است. به این رویکرد، ToMo یا ایجاد انگیزش کُل (creating total motivation) گفته می‌شود.
انگیزش کل چطور محاسبه می‌شود؟
پژوهشگران به منظور محاسبه‌ی انگیزش کل پرسشنامه‌ای تنظیم کرده‌اند که شامل شش پرسش است. هر پرسش یکی از شش دلیلی را که در بالا ذکر کردیم مورد ارزیابی قرار می‌دهد. کارمندان می‌باید به هر یک از این پرسش‌ها بر مبنای اینکه دلایل گفته شده چه مقدار در انجام کارشان مؤثر است از ۱ (کاملا مخالف) تا ۷ (کاملا موافق) نمره بدهند. سپس انگیزش کل هر کارمند بر اساس فرمول زیر محاسبه شده و در محاسبه‌ی انگیزش کل شرکت استفاده می‌شود:
انگیزش کل= (۱۰ × نمره‌ی بازی) + (۵ × نمره‌ی هدف) + (۲/۳ ۱ × نمره‌ی پتانسیل) ـ (۲/۳ ۱ × نمره‌ی فشار احساسی) ـ (۵ × نمره‌ی فشار اقتصادی)
عددی که در نتیجه‌ی این فرمول حاصل می‌شود چیزی بین ۱۰۰- تا ۱۰۰ خواهد بود. مقدار انگیزش کل وقتی به سمت ۱۰۰+ میل می‌کند که انگیزه‌ی انجام کار از خود وظایفی که به کارمندان محول شده ناشی شود. چنانچه صاحب کسب‌وکار هستید و قصد دارید مقدار انگیزش کل هر یک از کارمندان یا شرکت‌تان را بدانید، می‌توانید از طریق این پرسشنامه اقدام کنید.
برای روشن‌تر شدن اهمیت انگیزش کل، توجه‌تان را به پژوهشی که تِرِزا آمابیلی (Teresa Amabile) در دانشگاه هاروارد انجام داد جلب می‌کنیم. آمابیلی از تعدادی شاعر خواست شعر کوتاهی در باب خنده بنویسند. شاعران شرکت‌کننده در این پژوهش به دو گروه تقسیم شدند و به هر گروه فهرستی در مورد دلایل مختلف شاعر بودن داده شد که می‌بایست قبل از دست به قلم شدن مطالعه‌اش می‌کردند. فهرستی که گروه اول دریافت کردند شامل جملاتی بود که نشان از دلیل انگیزشیِ مورد اول داشتند یعنی بازی. مثلا «شعر می‌نویسی چون از بازی کردن با کلمات خوشت می‌آید.» فهرستی که گروه دوم دریافت کردند شامل جملاتی بود که به فشارهای احساسی و اقتصادی اشاره داشتند، مثلا «شعر می‌نویسی چون قصد داری معلمت را با نشان دادن استعدادت در نویسندگی تحت تأثیر قرار دهی.» یافته‌های این پژوهش نشان داد اشعار سروده شده توسط گروه اول ۲۶ درصد خلاقانه‌تر از آثار گروه دوم بود. در واقع، برتری انگیزش کلِ گروه اول موجب بهبود عملکردشان شده بود.
پرسش دوم: فرهنگ سازمانی چقدر اهمیت دارد؟
برای اینکه به اهمیت فرهنگ سازمانی پی ببرید، صنعت هواپیمایی را در نظر بگیرید. شرکتهای هواپیمایی همگی از هواپیماها و پایانه‌های مسافربری مشترک استفاده میکنند. به عبارت دیگر، این شرکتها فرودگاه مخصوص به خودشان ندارند و هواپیماهایی که استفاده میکنند منحصرا برای آنها طراحی نشده است. پس چرا همه‌ی شرکتهای هواپیمایی در جلب رضایت مشتریان موفق نیستند؟ مگر همه‌ی این شرکتها از یک زیرساخت مشترک استفاده نمی‌کنند؟ پژوهشگران در پاسخ به این پرسش‌ها انگیزش کل چهار شرکت بزرگ هواپیمایی را محاسبه کردند، چرا که مقدار انگیزش کل هر کسب‌وکاری نشان‌دهنده‌ی کیفیت فرهنگی آن کسب‌وکار است. سپس مقدار انگیزش کل با میزان موفقیت این شرکتها در جلب رضایت مشتریان مقایسه شد. پژوهشگران دریافتند فرهنگ سازمانی با میزان رضایت مشتریان از خدمات دریافتی ارتباط مستقیم دارد. به بیان دیگر، شرکتهایی که سیاست فرهنگی‌شان بر ترویج دلایل مستقیمِ انجام کار استوار است و دلایل غیرمستقیم را در پایین‌ترین سطح ممکن نگه می‌دارند، در جلب رضایت مشتریان نیز موفق‌تر عمل میکنند. بنابراین، بین فرهنگ سازمانی یک کسب‌وکار و سطح رضایت مشتریان ارتباط مستقیم وجود دارد. این ارتباط مستقیم در صنایع بانکداری، مخابرات، فست‌فود و حتی مشاغل خرده‌فروشی نیز مشاهده شده است.
پرسش سوم: چه فرآیندهایی در محل کار بر فرهنگ سازمانی تأثیر می‌گذارند؟
بسیاری از مدیران با تعریف فرهنگ سازمانی آشنا نیستند.
فرهنگ سازمانی به مجموعه فرآیندهایی گفته می‌شود که روی انگیزش کل کارکنان شرکتها تأثیر می‌گذارد.
این فرآیندها در فرهنگ‌های سازمانیِ با عملکرد بالا موجب افزایش انگیزش کل میشوند. مطالعات جامع نشان داده است عوامل مختلفی در محل کار روی انگیزش کل تأثیر می‌گذارند. شاید فکر کنید رهبری یک کسب‌وکار مهم‌ترین عاملی است که مقدار انگیزش کل را افزایش یا کاهش می‌دهد، اما پژوهش‌های متعدد حاکی از آن است که عوامل دیگری نیز به اندازه‌ی رهبری و در بعضی موارد حتی بیشتر از آن در این معادله نقش دارند. در ادامه، سه مورد از این عوامل را بررسی می‌کنیم.
۱. وظایف شغلی
پژوهشگران با بررسی هزاران کارمند در ایالات متحده‌ی آمریکا دریافتند چنانچه شرکتی بتواند در طراحی وظایف شغلی مختلف خلاقانه عمل کند، این شانس را خواهد داشت که انگیزش کل هر یک از کارمندانش را به نمره‌ی ۵۰ برساند، در حالی که وظایف شغلی ضعیف طراحی شده انگیزش کل را به ۴۰- کاهش می‌دهند. گفته می‌شود انگیزش کل شرکتهایی که از فرهنگ سازمانیِ با عملکرد بالا برخوردارند ۱۵ نمره بیشتر از رقبای‌شان است.
امروزه تولیدکنندگان برتر دنیای کسب‌وکار در تلاشند وظایف شغلی کارمندان‌شان را طوری طراحی کنند که ترغیب‌کننده‌تر باشند. برای مثال، تویوتا، شرکت خودروسازی ژاپنی، فرصتی را برای کارمندانش فراهم کرده تا بتوانند ابزارهای جدید یا ایده‌هایی را که در سر دارند در خط تولید کارخانه به آزمایش بگذارند. همچنین، کارمندان دَبِلیو. اِل. گور و شرکا (W. L. Gore & Associates) که یک شرکت آمریکایی تولیدکننده‌ی محصولات فلوئوروپلیمری است، اجازه دارند در بخشی از اوقات کاری خود با استفاده از منابعی که شرکت در اختیارشان می‌گذارد، ایده‌های خلاقانه‌ی خود را توسعه دهند. شرکت هواپیمایی ساوث‌وست نیز کارمندانش را تشویق می‌کند که در تعاملات‌شان با مشتریان خلاقیت به خرج دهند. از این رو است که بعضی مهمانداران این شرکت هواپیمایی در اعلام نکات ایمنی پرواز از حس شوخ‌طبعی‌شان کمک می‌گیرند تا بیشتر به دل مشتریان بنشینند.
۲. هویت سازمانی
هویت سازمانی شامل اقدامات و کدهای رفتاری یک کسب‌وکار است. مِدترونیک (Medtronic)، شرکت ایرلندی تولیدکننده‌ی تجهیزات پزشکی، بستری را فراهم کرده تا مهندسان و تکنسین‌های این مجموعه بتوانند کاربرد تجهیزاتی را که تولید میکنند در عمل به چشم ببینند تا هدف و کارکرد این تجهیزات برای‌شان روشن‌تر شود. مقامات شرکت داروسازی یو‌سی‌بی (UCB Pharmaceuticals) نیز در جلسات مدیریتی خود از بیمارانی دعوت میکنند که انتظار می‌رود با مصرف داروهای تولیدی این شرکت درمان شوند. حضور بیماران هدف در این جلسات موجب می‌شود مسئولان در اتخاذ تصمیمات مهم، توجه کنند که اقدامات‌‌شان چقدر می‌تواند در بهبود حال این بیماران مؤثر واقع شود. مدیران والمارت (Walmart) نیز که یک شرکت خرده‌فروشی آمریکایی و صاحب فروشگاه‌های زنجیره‌ای مواد غذایی است، در جلسات مدیریتی خود به جای اینکه در مورد سود شرکت صحبت کنند، به این موضوع می‌پردازند که چقدر توانسته‌اند از هزینه‌های پرداختی مشتریان‌شان کم کنند.
۳. نردبان شغلی
در سال‌های اخیر، بسیاری از شرکتها به این نتیجه رسیده‌اند که شیوه‌ی ارزیابی کارمندان‌شان برای ارتقای شغلی به شکلی است که موجب تخریب عملکرد می‌شود. آن دسته از شیوههای ارزیابی عملکرد که کارمندان را با یکدیگر مقایسه کرده و از عالی‌ترین به بدترین رتبه‌بندی میکنند نه تنها کارآمد نبوده، بلکه موجب افزایش فشارهای احساسی و اقتصادی خواهند شد و انگیزش کل شرکت را پایین می‌آورند. این قبیل شیوههای ارزیابی عملکرد به ایجاد رقابتهای ناسالم می‌انجامد. از این رو، شرکتهای شناخته شده از مایکروسافت گرفته تا لیر (Lear) که یک شرکت آمریکایی تولیدکننده‌ی صندلی خودرو و سیستم‌های توزیع برق است، سعی دارند شیوههای ارزیابی عمکرد کارمندان‌شان را تغییر دهند تا از ایجاد رقابتهای ناسالم میان کارمندان جلوگیری شود.
فرهنگ یک اکوسیستم است
عناصر تشکیل‌دهنده‌ی فرهنگ با یکدیگر در تعامل بوده و همدیگر را تقویت میکنند. مثالی که این بار برای‌تان در نظر گرفته‌ایم در مورد کمیسیون فروش است، یعنی مبلغ اضافه‌ای که کارمند فروشنده به ازای فروش تعداد مشخصی محصول از سوی کارفرما دریافت خواهد کرد. مطالعات نشان داده است این قبیل کمیسیون‌ها موجب کاهش انگیزش کل کارمندِ فروش می‌شود. کمیسیون فقط زمانی موجب افزایش انگیزش کل خواهد شد که کارمند فروش باور قلبی داشته باشد محصولی که می‌فروشد واقعا به درد مشتری می‌خورد. در این شرایط چون کارمند از انجام کارش لذت برده و میل به پیشرفت دارد، انگیزش کل افزایش خواهد یافت. اما اگر همین کارمند فروش به کاری که انجامش می‌دهد باور نداشته باشد، خودِ حق کمیسیون است که به دلیل کار کردنش تبدیل می‌شود. این در حالی است که حق کمیسیون به عنوان دلیل انجام کار در ردیف دلایل تخریب‌گر دسته‌بندی شده و صرفا یک مشوق خارجی و کاهنده‌ی انگیزش کل است.
و اما چند راهکار
مدیران شرکتها می‌توانند انگیزش کل کارمندان‌شان را به روش‌های زیر افزایش دهند:
۱. هفته‌ای یکبار کارمندان‌تان را جمع کنید و یک نشست مثلا یک ساعته تشکیل دهید. در این نشست‌های هفتگی، برای تشویق کارمندان‌تان از تک تک‌شان بخواهید در مورد این سه سوال صحبت کنند: ۱) بازی: در هفته‌ای که گذشت چه چیزی یاد گرفتم؟ ۲) هدف: در هفته‌ای که گذشت چه تأثیری گذاشتم؟ ۳) پتانسیل: در هفته‌ی آینده چه چیزی قرار است یاد بگیرم؟
۲. دلیل کاری را که کارمندان‌تان انجام می‌دهند برای‌شان توضیح دهید. در معرفی پروژه‌های جدید هرگز نگویید «الان باید این پروژه رو انجامش بدیم چون رئیس خواسته.» این جور حرف زدن‌ها موجب ایجاد فشار احساسی شده و عملکرد کارمندان‌تان را تخریب خواهد کرد. در عوض، روی این نکته تأکید کنید که یک پروژه‌ی جدید چطور می‌تواند به مشتریان‌تان کمک کند.
۳. وظایف شغلی کارمندان‌تان را به گونه‌ای طراحی کنید که بتوانند در جاهایی از خلاقیت‌های خودشان هم کمک بگیرند، اما پیشاپیش باید مشخص کنید که هر کارمند دقیقا در چه بخشی از وظایفش می‌تواند آزادی عمل داشته باشد و ایده‌پردازی کند. برای مثال، کارمندان کافی‌شاپ‌های زنجیره‌ای اِستارباکس (Starbucks) می‌توانند در شیوههای تعامل با مشتریان دست به آزمون و خطا بزنند یا مثلا برخی بانکداران از کارمندان‌شان می‌خواهند که در مورد بهبود فرآیندهای بانکی نظردهی کنند. همچنین فرصتی را برای کارمندان‌تان فراهم کنید تا بتوانند تأثیر کاری را که انجام می‌دهند ببینند. علاوه بر این، کمک‌شان کنید تا اهداف سازنده‌تری در ذهن‌شان شکل بگیرد. در آخر، از کارمندان‌تان بپرسید که دل‌شان می‌خواهد تا دو سال آینده به لحاظ کاری به چه پیشرفتی دست پیدا کنند. زمانی که فهمیدید در سرشان چه می‌گذارد، برنامه‌ی کاری شرکت‌تان را طوری تنظیم کنید که پتانسیل و فرصت رشد برای تک تک کارمندان‌تان فراهم شود و همگی بتوانند تا حد امکان به جایگاهی که برای خودشان در نظر دارند برسند.
خلاصه اینکه…
باورش سخت نیست اگر بگوییم فرهنگ سازمانی قلب تپنده‌ی هر کسب‌وکاری است. ایجاد فرهنگ سازمانیِ با عملکرد بالا کار آسانی نیست و به همین دلیل شرکتهایی که در این زمینه موفق عمل میکنند در مقایسه با سایر رقبا از مزیت رقابتی قدرتمندتری برخوردارند. این قبیل شرکتها راحت‌تر می‌توانند خودشان را با نیازهای دنیای دیجیتال و مشتری‌محور عصر حاضر که با سرعتی سرسام‌آور در حال تغییر است، همگام کنند. این روزها بسیاری از شرکتها یکی پس از دیگری به این نتیجه می‌رسند که نمی‌شود فرهنگ سازمانی را به هوای شانس رها کرد، چرا که این فرهنگ تنها زمانی حاصل خواهد شد که سلسله‌ای از فرآیندهای مهندسی شده در کار باشند. پس برای اینکه فرهنگ سازمانی قدرتمندتری تشکیل دهید، لازم است دانش مدیریتی خود را تقویت کنید. ما هم در مقالات بعدی کمک‌تان می‌کنیم اطلاعات بیشتری در این زمینه کسب کنید.
برگرفته از: hbr.org
به عنوان کسی که سالها در شرکتهایی بزرگ کار کرده از خوندن این مقاله و رویکردش به فرهنگ سازمانی لذت بردم. متأسفانه در ایران، به جز شرکتهای بزرگ و باسابقه، شرکتها چندان دربند ترویج فرهنگ سازمانی نیستند، غافل از اینکه حتی یک شرکت کوچک هم با بهبود فرهنگ سازمانی میتونه عملکردشو بهبود بده.
این جمله هم عالی بود «فرهنگ سازمانی قلب تپنده‌ی هر کسب‌وکاری است»
خسته نباشید
خوشحالم از اینکه محتوای این مقاله براتون رضایت‌بخش بوده.
من نیز از مطالعه محتوای این مقاله لذت بردم، چون بچشم سر شاهد هستم که سازمان های انتفاعی در عوض اینکه فرهنگ سازمانی نهاد را خود تقویت نمایند، تمرکز آنها روی سود و زیان است من این امر را یک اشتباه میدانم چون اگر ما پیرامون سازمان های بزرگ و متشبثین برجسته جهان مطالعه نماییم خواهیم دید که آنها صرفا بخاطر ایجاد ابتکارات و نو آوری های که باعث افتخار آنها میشوند، سرمایه گذاری میکنند نه بمنظور کسب سود، و امر اسرار امیز این است که اگر تمرکز بالای کیفیت و ایجاد خلاقیت ها باشد سود را خود بخود میسر میسازد.
خوشحالیم که این مطلب مورد توجه‌تون قرار گرفته. بله، متأسفانه فرهنگ سازمانی در بسیاری از شرکتها جایی نداره و تنها هدف مدیران این قبیل شرکتها بالا بردن سود مالی شرکته. امیدواریم با افزایش آگاهی مدیران شرکتها به این موضوع بیشتر دقت بشه تا کارمندان هم در نتیجه‌ی بهبود فرهنگ سازمانی، وظایف‌شون رو با کیفیت قابل قبول‌تری انجام بدن.