وجود استراتژی در حوزه‌ی کسب‌وکار و برای شرکت‌ها ضروری است، اما عنصر کافی برای موفقیت نیست. گام مکمل آن، اجرای استراتژی است که در کنار یک استراتژی عالی، می‌تواند موفقیت شرکت را تضمین کند. در این مقاله تعریفی از اجرای استراتژی و عناصر کلیدی آن ارائه خواهیم کرد.
تعریف اجرای استراتژی
چند تعریف مختلف برای اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، می‌توان برای تعریف اجرای استراتژی، ابتدا با نقل‌قولی معروف از مینتزبرگ (Mintzberg) شروع کرد.
پروفسور هنری مینتزبرگ یک استراتژیست مشهور بین‌المللی است. او بیش از ۱۵۰ مقاله و ۱۵ کتاب درمورد کسب‌وکار و مدیریت نوشته است. «استراتژی الگویی است که در جریان تصمیم‌ها شکل می‌گیرد» این نظریهی او به ما کمک می‌کند تا بهتر بفهمیم که چطور می‌توانیم اجرای استراتژی را تعریف کنیم.
برای رمزگشایی از این جمله‌ی مینتزبرگ، باید به تصمیم‌گیری در ۲ گام توجه کرد. برای یک انتخاب بزرگ، باید تصمیم بگیریم که روی چه کسی تمرکز می‌کنیم (دسته‌ی مشتری هدف‌مان) و باید تصمیم بگیریم که چطور ارزشی منحصربه‌فرد را به مشتریان خود در دسته‌ی منتخب ارائه می‌دهیم. این جوهر اساسی استراتژی است. اما با فرمول‌بندی به این شکل، بخش دوم را بهتر می‌فهمیم، یعنی تصمیمات روزانه (انتخاب‌های کوچک) که ما را به خط پایان نزدیک‌تر می‌کنند. وقتی این انتخاب‌های کوچک هم‌راستا با انتخاب بزرگ باشند، الگوی مینتزبرگ را به کار گرفته‌اید.
پس اگر استراتژی الگویی از تصمیم‌ها باشد، اجرای استراتژی به معنای امکان دادن به افراد برای ساختن یک الگوی تصمیم است.
به عبارت دیگر، اجرای استراتژی یعنی کمک کردن به افراد، برای انتخاب‌های کوچکی که هم‌راستا با یک انتخاب بزرگ هستند. این تعریف ما از اجرای استراژی است.
این مفهوم مستلزم تغییری بزرگ در نگرش ما نسبت به اجراست.
ما به عنوان استراتژیست، باید درهنگام نگاه کردن به اجرای استراتژی، یک درخت تصمیم را به جای برنامه‌ی عملیاتی خود تصور کنیم. این الگوهای تصمیم‌گیری هستند که در مرکز فرایندهای موفق استراتژی قرار دارند، نه فهرست کارهای ضروری. ما باید برای بهبود سرعت و دقت اجرا، انرژی خود را به‌جای درخواست از افراد برای ساختن برنامه‌های عملیاتی، روی کمک به آنها برای گرفتن تصمیماتی بهتر متمرکز کنیم.
اجرای استراتژی شامل موارد زیر است:
- اجرای استراتژی، بین یک استراتژی عالی و عملکردی عالی پل می‌زند.
- اجرای استراتژی حوزه‌ای وسیع با مرزهای مبهم است که شامل چندین فرایند از قبیل بودجه‌بندی، ارزیابی اهداف فردی و تمام قلمروهای کارکردی می‌شود.
- اجرای استراتژی قواعد مخصوص به خود را دارد. به کار گرفتن استراتژی برابر با ساختن استراتژی نیست. این کار، یک بازی متفاوت است که قواعد، دام‌های احتمالی و بهترین رویه‌های مخصوص به خود را دارد.
- اجرای استراتژی شامل همه می‌شود. از مدیرعامل تا کارگر رده‌ی پایین، هر کسی در اجرای استراتژی دخیل است. شاید نقش آنها متفاوت باشد، اما تمام افراد در زحمت اجرایی کرد استراتژی‌های سازمان سهیم هستند.
- اجرای استراتژی زمان‌بر است. شما یک استراتژی را در چند هفته (یا حداکثر در چند ماه) می‌سازید اما اجرای آن می‌تواند چندین سال طول بکشد. درواقع شبیه به دوی سرعت دربرابر ماراتن است.
- اجرای استراتژی نیازمند تفکر کوتاه‌مدت و بلندمدت است. درحین اجرا، شما باید برنامه‌ی پیاده‌سازی طولانی‌مدت‌تان را مدیریت کنید و به اقدامات مهمی که در آینده انجام خواهید داد، توجه داشته باشید.
- اجرای استراتژی، نیاز به مجموعه‌ای از رفتارها و تکنیک‌ها دارد که شرکت‌ها باید برای رسیدن به مزیت رقابتی، در آنها ماهر شوند. این کار قواعد مخصوص به خودش را دارد.
- اجرای عالی استراتژی نیازمند یک استراتژی عالی است و نمی‌تواند بدون آن وجود داشته باشد. یک اجرای عالی هرگز استراتژی ضعیف را جبران نمی‌کند.
- اجرای استراتژی چیزی نیست که پس از اینکه استراتژی‌تان را پیش‌نویس کردید، نگرانش باشید. شما باید هم‌زمان با طراحی استراتژی‌تان، درمورد چالش‌های اجرا نیز فکر کنید.
- اجرای استراتژی توالی زمانی قدرتمندی دارد. شما نمی‌توانید تمام کارها را به‌صورت هم‌زمان انجام دهید. یک کار مقدم بر کار دیگر است و نظم و ترتیب اهمیت دارد.
- اجرای استراتژی مستلزم اتحاد یکپارچه بین عملکرد سازمانی و فردی است. شما می‌توانید عملکرد را از چشم‌انداز فردی یا سازمانی ببینید. اما برای درک استراتژی‌تان، ارتباط بین هر دو ضروری است.
- اجرای استراتژی در اغلب سازمان‌ها یک شکاف عملکردی است. به گفته‌ی نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد، شرکت‌ها بین ۴۰ تا ۶۰ درصد از ظرفیت استراتژیک خود را درحین فاز اجرا از دست می‌دهند.
- در بسیاری از سازمان‌ها، اجرای استراتژی هنوز مثل یک جعبه‌ی سیاه است. شما استراتژی‌تان را از یک طرف وارد می‌کنید و عملکرد از سوی دیگر خارج می‌شود.
- اجرای استراتژی نیاز به ارزیابی دارد. سازمان‌ها ابتدا باید بفهمند که فرایند اجرای استراتژی در کجا دارای اشکال است. داشتن معیار می‌تواند کمک زیادی کند.
- ساختن قابلیت‌های اجرای استراتژی زمان‌بر است. سازمان‌های کوچک باید تا ۱۸ ماه حساب کنند که چطور به بالاترین عملکرد خود برسند. برای یک شرکت چندملیتی بزرگ، شاید رسیدن به این نقطه سه سال طول بکشد. رویکرد ارزیابی شما باید با نگاهی طولانی‌مدت همراه باشد.
- اجرای استراتژی از نخستین سال‌های خود عبور کرده و در حال بلوغ است. درواقع شبیه به فناوری اطلاعات ده سال قبل است.
- یک فرایند ساده‌ی اجرای استراژی مثل مدل ۸، مدیران را راهنمایی می‌کند تا در زمان مناسب، اقدامات صحیح را انجام دهند.
- اجرای استراژی فرصت‌های جدیدی را برای ساختن مزیت رقابتی فراهم می‌کند. شما حتما باید در صف جلو باشید تا از این فرصت بهره‌برداری کنید.
- اجرای استراژی بخشی از نقش رهبر است. درواقع، عنصری اصلی و حیاتی و ضرورتی در رهبری است.
- متأسفانه و به دلایل زیادی، بعضی از مدیران (گردشگران استراتژی) اجرای استراتژی را کاری می‌بینند که دیگران باید انجام دهند و این درحالی است که خودشان روی چیز مهم‌تری کار می‌کنند.
- اجرای استراتژی نیاز به قهرمان دارد، رهبرانی که چالش‌های اجرا را می‌پذیرند و کارها را به انجام می‌رسانند.
مترادف اجرا
- وقتی درمورد پیاده‌سازی استراتژی درمقابل اجرای استراتژی صحبت می‌کنیم، منظورمان یک چیز است. به عبارت دیگر، مترادف اجرا، «پیاده‌سازی» است. شما در این مقاله می‌توانید هر کجا که خواستید واژه‌ی «اجرا» را با «پیاده‌سازی» جایگزین کنید و همچنان یک معنا را دریافت کنید.
- وقتی درمورد استراتژی درمقابل تاکتیک‌ها صحبت می‌کنیم، تفاوت عظیمی وجود دارد. استراتژی «انتخاب» است و تاکتیک‌ها بخش عملیاتی این انتخاب هستند. می‌توان تاکتیک‌ها را بخشی از اجرای استراتژی دانست، اما آن را مترادف اجرا ندانید؛ چون اساسا بر بخش برنامه‌ریزی انجام کارها، مثل یک جلسه‌ی «تاکتیکی» تمرکز می‌کند.
عناصر اصلی مدل اجرای استراتژی
اجرای استراتژی یا مدیریت علمکرد، فرایندی پیچیده است. درواقع، ترکیبی از چندین فرایند است و تصویر فرایند ایده‌آل برای هر سازمانی متفاوت است.
اما هر فرایند اجرای استراژی، حتی با داشتن ترکیبی متفاوت، باید برای رسیدن به بهترین عملکرد، چند عنصر اصلی را در بر داشته باشد. خوشبختانه، بسیاری از این عناصر به آسانی در اکثر سازمان‌ها در دسترس هستند.
در ادامه مروری بر مدل اجرای استراتژی خواهیم داشت:
۱. به روز رسانی استراتژی
استراتژی شما انتخاب بزرگ و بلندمدت‌تان است. هر استراتژی منحصربه‌فرد است و باید قابل سنجش و همچنین فهم آسان باشد. بسته به صنعتی که در آن هستید، استراتژی راهی را که شرکت شما باید برای ۳ تا ۱۰ سال آینده طی کند مشخص می‌نماید. یک شرکت (اکثر شرکت‌ها باید این کار را به‌طور سالانه انجام دهند) نیاز دارد (و می‌خواهد) تا استراتژی خود را براساس تغییرات در محیط رقابتی خود و همچنین بازخورد اجرای استراتژی از سوی چرخه‌ی قبلی، به روز رسانی کند. ما به روز رسانی‌های استراتژی را همان‌گونه در چارچوب اجرای خود می‌گنجانیم که در تمام سطوح سازمان به‌شکل منظم و تکرارشونده‌ای اتفاق می‌افتند. البته استراتژی واقعی که فقط هر ۳ تا ۵ سال در سطح بالای سازمان اجرا می‌شود، مستثنی است.
۲. ابلاغ کردن
شما باید به‌محض اینکه استراتژی‌تان (یا به روز رسانی استراتژی‌تان) نهایی شد و توسط تمام ذی‌نفعان مورد تأیید قرار گرفت، به ابلاغ استراتژی توجه کنید. انتقال شفاف و قابل فهم، درک لازم و مشارکت را برای استراتژی جدید/تعدیل‌شده ایجاد می‌کند. ضروری است که از تمام پلت‌فرم‌های ارتباطی در دسترس استفاده کنید. یک رویداد بزرگ استراتژی و یک ایمیل استراتژی منفرد تقریبا ناکافی هستند. از پلت‌فرم‌های دیگر مثل ملاقات، گروه‌های بحث، مواجهات رسمی و غیررسمی، جلسات مدیریت عملکرد، شبکه‌های داخلی، وبسایت‌ها، محافظ‌های صفحه‌ی نمایش، مکان‌های مخصوص نوشیدن قهوه، بیلبوردها و غیره استفاده کنید تا استراتژی را انتقال دهید.
به کیفیت ابلاغ استراتژی خود نیز توجه کنید. به‌خصوص مدیران ارشد (به عنوان سفیران استراتژی) باید مراقب باشند که چطور انتقال را انجام می‌دهند. علاوه‌بر خودِ محتوا، لحن و مهارت‌های ارائه، عناصر ضروری دیگری در انتقال محتوا و ایجاد اشتیاق لازم در افراد برای دریافت پیام هستند. حتما مراقب باشید که استراتژی خود را با انتقالی افتضاح و بدون الهام‌بخشی از بین نبرید.
۳. جاری‌سازی
وقتی استراتژی خود را جاری می‌سازید، اهداف را برای سطح سازمانی بعدی به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم می‌کنید. این فرایند در کوچک‌ترین واحد سطح متوقف می‌شود که معمولا تیم‌ها هستند. درنهایت، اندازه‌ی سازمان شما، اندازه‌ی جریان را تعریف می‌کند. ضروری است که به هم‌ترازی کلانی بین تمامی اهداف (عمودی و افقی) در سازمان‌تان برسید. ما به این کار شکستن مشکلات کمّی به اجزاء کوچک‌تر (MECE) می‌گوییم. در سطح خرد، باید اهداف‌تان را در بین چشم‌اندازها متعادل سازید. چهار چشم‌انداز سنتی عبارتند از: مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و افراد. شما می‌توانید ابعاد مناسب دیگری را نیز اضافه کنید. علاوه‌بر متعادل‌سازی در سطوح کلان و خرد، باید شاخص‌های صحیح را انتخاب کنید (که اغلب شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) نامیده می‌شوند) تا اهداف خود را دنبال کنید و هدف‌های مناسب را تعریف نمایید.
۴. مقایسه و یادگیری
استراتژی شما یک فرضیه و بهترین تخمین شما از مسیر موفقیت است، اما همچنان یک تخمین است.
ضروری است که در پایان هر چرخه، زمانی را برای برگشتن و بررسی فرضیه‌تان بگذارید، تا فرضیات استراتژیک اولیه‌ی خود را با آنچه که از واقعیت چرخه‌ی اجرای استراتژی به دست آمده است، مقایسه کنید. با این کار به برتری خواهید رسید؛ تحقیقات نشان می‌دهند که فقط ۱۵درصد از شرکت‌ها این گام را انجام می‌دهند.
اما نباید صرفا به گذشته‌ی استراتژی‌تان نگاه کنید: هم‌زمان نگاهی به قابلیت اجرای استراتژی‌تان نیز داشته باشید. بسیار زیاد می‌بینیم که شرکت‌ها به‌طور خودکار عجله می‌کنند تا استراتژی‌شان را تغییر دهند، چرا که به عملکرد تخمین‌زده‌ی خود نرسیده‌اند. اما درواقع، هیچ مشکلی در استراتژی وجود ندارد، مشکل از اجرای آن است. پس حتما قابلیت‌های اجرای خود را نیز ارزیابی کنید.
گام مقایسه و یادگیری به شما کمک خواهد کرد تا فرضیه‌تان را معتبر سازید، استراتژی خود را به روز رسانی کنید و درنتیجه قابلیت‌های اجرای خود را افزایش دهید.
۵. مدیریت ابتکار عمل‌ها
مدیریت ابتکار عمل، فعالیتی است که در آن رؤیاهای شما در واقعیت اجرا می‌شوند، استراتژی شما با عملیات مواجه می‌شود و منابع به فرمول استراتژی اضافه می‌شوند. این یکی از دشوارترین گام‌ها در اجرای استراتژی است و همچنین قسمتی است که در آن استراتژی اکثرا اشتباه پیش می‌رود.
مدیریت ابتکار عمل به انتخاب، اولویت‌بندی و اجرای ابتکار عمل‌های صحیح مربوط است: همان اقداماتی که باعث تحقق بخشیدن به اهداف شما می‌شوند. مدیریت ابتکار عمل می‌تواند به سه فعالیت اصلی تقسیم شود.
۶. تنظیم اهداف
تنظیم اهداف فردی یکی از بهترین کارهایی است که شما می‌توانید برای بهبود عملکرد (عملکرد خود و اعضای تیم‌تان) انجام دهید. اثر مثبت تنظیم هدف، یکی از موردتحقیق‌ترین و معتبرترین ابعاد از نظر علمی در علوم سازمانی امروز است. دو محقق اصلی نظریهی تنظیم هدف و انگیزه‌ی تکلیف، ادوین ای. لاک (Edwin A. Locke) از دانشگاه مریلند و گری پی. لاتام (Gary P. Latham) از دانشگاه تورنتو هستند.
حتما تمام اهداف فردی خود را با استراتژیِ سطح سازمانی پیوند دهید. اگر این کار را نکنید، شاید هدفی عالی داشته باشید که هیچ استفاده‌ای برای سازمان‌تان ندارد.
همچنین، حتما بر شیوه‌ای که توافق روی اهداف را تضمین می‌کند، تمرکز کنید. این کیفیت اهداف (پیوند با اهداف کلی شرکت) و پذیرش آنهاست که تنظیم هدف فردی شما را به موفقیت تبدیل می‌کند.
۷. نظارت و راهنمایی
راهنمایی منظم به افراد انگیزه می‌دهد و احتمال موفقیت آنها را شدیدا افزایش می‌دهد، همچنین ارزیابی عملکرد نهایی را ساده می‌سازد. درواقع، راهنمایی منظم بسیار مهم‌تر از جلسه‌ی بررسی و مرور رسمی در اواسط سال است.
ارائه‌ی بازخورد به‌شکل درست، که مهارتی کلیدی در مربی‌گری و راهنمایی به شمار می‌آید، گامی حیاتی در بهبود عملکرد است.
راهنمایی در عملکرد تقریبا جدید است اما حوزه‌ای از دانش است که رشد سریعی دارد. سِر جان ویتمور (Sir John Whitmore) از افراد برجسته‌ی این حوزه است.
۸. ارزیابی عملکرد
اکثر سازمان‌ها، ارزیابی عملکرد رسمی را در پایان چرخه‌ی مدیریت عملکرد فردی اجرا می‌کنند. ارزیابی باید به‌شکل ایده‌آلی به این سؤال جواب دهد: آیا اهداف عملکرد فردی محقق شده‌اند؟
حتما ارزیابی صادقانه‌ای انجام دهید. چند تکنیک وجود دارد که می‌تواند به شما کمک کند. یکی از بهترین تکنیک‌ها با نام موقعیت- تکلیف- اقدام- نتیجه (STAR) شناخته می‌شود. گرچه بسیاری از سازمان‌ها عملکرد را به پاداش پیوند می‌دهند، اما ارزیابی عملکرد فرایندی جداگانه بوده و باید باشد.
برگرفته از: jeroen-de-flander
بسیار عالی
لطف دارید. خوشحالم که براتون مفید بوده. موفق باشید.