تا به حال شده در محل کارتان با حرف یا تصمیمی مواجه شوید که به نظرتان درست نیست و آن را قبول ندارید، ولی از طرفی نمی‌دانید که چگونه مخالفت خود را باید عنوان کنید و در نتیجه ساکت می‌مانید. برای همین در این نوشته می‌خواهیم به این نوع سکوت که سکوت سازمانی نام دارد، بپردازیم.
همه‌ی ما دوست داریم در شرایطی که گفته شد، عقیده‌ی خود را بیان کنیم. به‌عنوان شخصی که اصول خودش را دارد، اعتقاد داریم وقتی پای نفع بزرگی درمیان است، آزادانه عقایدمان را بیان کنیم. اما تحقیقات حاکی از آن هستند که معمولا این کار را انجام نمی‌دهیم.
این جمله را همه‌ی ما شنیده‌ایم که می‌گویند: سکوت علامت رضاست؛ پس وقتی ما نارسایی‌ها را می‌بینیم اما دم نمی‌زنیم یعنی با آنها موافقیم.
یادآوری می‌کنم، من از توانایی افراد در بیان عقیده در موقع نیاز صحبت نمی‌کنم. بخش بزرگی از تاریخ تغییر اجتماعی در دنیا، به‌دلیل همان تعداد اندک افراد شجاعی است که شهامت گفتن این جمله را داشته‌اند که «دیگه نه.» به آن پویایی‌ها در سطح جمعی اشاره می‌کنم که فرهنگ اداری را تهدید می‌کند.
محققان دانشگاه نیویورک، الیزابت موریسون (Elizabeth Morrison) و فرانسیس میلیکن (Fraces Miliken) از این پدیده با عنوان فرهنگ سکوت سازمانی یاد می‌کنند.
سکوت سازمانی چیست؟
موریسون و میلیکن در مقاله‌ی خود با عنوان «سکوت سازمانی: مانعی برای تغییر و توسعه در دنیایی چندگانه» نشان می‌دهند اگرچه سازمان‌ها آزادی بیان دارند، اما بیشتر فرهنگ‌ها سیگنال‌های سربسته و البته گاهی هم بسیار صریحی به کارمندان می‌فرستند که باید ساکت باشند.
همانند بسیاری از مسائل سازمانی، سکوت سازمانی هم از بالا شروع می‌شود. این نویسندگان عنوان می‌کنند که گروه رهبری که خود را جدا از نیروی کار می‌داند، می‌تواند مانع یا فضای برتری ایجاد کند. وقتی جدایی رهبران از دیگر کارکنان اتفاق می‌افتد، این تفاوت‌های فرهنگی بزرگ‌تر هم می‌شوند. اما این فقط به رهبری برنمی‌گردد. موانع محیطی مانند نیروی کار مشروط، استخدام بیرونی مدیران ارشد و استراتژی‌های کم‌هزینه هم می‌توانند به سکوت سازمانی دامن بزنند.
نتیجه‌ی شیوه‌های مدیریتی ضمنی و صریح و هم‌چنین سیاست‌های شرکتی، تقویت سکوت سازمانی خواهد بود. درنهایت مدیران کسانی را به‌کار می‌گیرند که درست مثل خودشان هستند. این نیروی کار بیشتر روی چیزهایی مثل وابستگی متقابل و ثبات شغلی تمرکز دارد تا نوآوری و استقبال از تغییر. وقتی اولویت اول شما این است که ثابت کنید حضورتان ضروری است و باید دقیقا همان جایی باشید که هستید، نتیجه‌ی سکوت سازمانی است. این مقاله نشان می‌دهد که اندیشه‌ها و ایده‌ها به‌جای حرکت دوطرفه، فقط از بالا به پایین می‌روند:
«نشان داده شده که وقتی بازخوردهای منفی به‌جای بالا، از پایین می‌آیند، یعنی به‌جای مدیران، از زیردست‌ها می‌آیند، کمتر دقیق و درست دیده می‌شوند و بیشتر به‌عنوان تهدیدی برای قدرت و اعتبار شخص محسوب می‌شوند.»
این دیدگاه یک‌جانبه بر این مفهوم استوار است که سِمت بالاتر، برابر است با احترام بیشتر. ایده‌های بهتر باید از سوی سِمت‌های بالاتر بیایند، پس اصلا چرا باید آنها را به‌چالش بکشیم؟ یک پاسخ کنایه‌آمیز از سوی مافوق کافی است تا باعث شود دفعه‌ی بعد نسبت‌به بیان نظر خود تردید کنید.
سکوت سازمانی چه اثراتی دارد؟
یکی از مصاحبه‌شوندگان در این مقاله عنوان کرده «بعد از اینکه پیشنهادهایم نادیده گرفته شدند، کیفیت کارم همچنان حفظ شده بود، اما خودم دیگر آنجا نبودم.»
به لطف تحقیقاتی که اهمیت هوش هیجانی در دفاتر امروزی را ثابت می‌کنند، اکنون می‌دانیم که احساسات در محیط کار اهمیت دارند. بی‌مسئولیتی است اگر یک مقام مافوق احساسات اعضای گروهش را نادیده بگیرد. با‌این‌حال، وقتی سازمان‌ها فرهنگ سکوت سازمانی را ایجاد می‌کنند، درحقیقت به احساسات کارکنان بی‌اعتنایی می‌کنند.
بی‌اعتنایی به احساسات منجربه ارائه‌ی کمتر ایده می‌شود.
اگر مدیری برای ایده‌های شما ارزش قائل نباشد و آن شخص نماینده‌ی سازمان هم محسوب شود، پس دیگر چگونه می‌توانید به آن سازمان اعتماد کنید؟ شما تبدیل به مجری دستورات رئیس‌تان می‌شوید و بیشتر طول روز را مثل یک ربات به انجام وظایف ازپیش تعیین‌شده می‌پردازید.
به‌گفته‌ی این مقاله، ایجاد محیط امن برای بیان نظرات تأثیر کوتاه‌مدتی دارد، اما عمر کوتاهی هم دارد. اختلال شناختی مضر زمانی بروز پیدا می‌کند که تفاوت شدیدی بین آن چیزهایی وجود دارد که کارمندان می‌توانند در جمع‌های خصوصی بگویند با آنچه به‌صورت عمومی می‌گویند. سکوت سازمانی به‌نوعی منجربه فرهنگ انفعال مضر می‌شود. انفعال منجربه رکود در زمان نیاز می‌شود و شرکت‌ها تحت فشاری می‌مانند که هرگز آزاد نمی‌شود.
راه‌حل سکوت سازمانی چیست؟
موریسون و میلیکن این‌طور خلاصه می‌کنند که ازبین‌بردن سکوت سازمانی به‌ظاهر می‌تواند دشوار باشد. چرخه‌های مخربی که در این مقاله به آنها اشاره شد به‌راحتی قابل‌مشاهده نیستند که این امر باعث می‌شود اثبات وجودشان به مدیران ارشد دشوار شود. این یعنی تغییری در سطح بالا، به‌احتمال زیاد ضروری است و آن نوع تغییرات گسترده بسیار نادر هستند.
نویسندگان این مقاله اذعان می‌کنند که حتی اگر چنین امری محقق شود هم نمی‌تواند به‌تنهایی فرهنگ سکوت سازمانی را متوقف کند. سیستم‌های جدیدی باید به‌کار گرفته شوند که نه‌تنها به افراد اجازه‌ی بیان نظرات‌شان را بدهند، بلکه آنها را به این کار تشویق هم بکنند. به‌همین‌خاطر استارتاپ های زیادی هستند که صنایع بزرگ را در سرتاسر جهان با مشکل مواجه می‌کنند؛ چون شرکت‌های جدید باری از ساختارهای جاری که سکوت سازمانی را تقویت می‌کنند با خود همراه ندارند.
بیشتر ما برای آن شرکت‌های رؤیایی کار نمی‌کنیم؛ شرکت‌های بزرگی با فرهنگ‌های سازمانی پرسابقه و سرشار از تجربیات مثبت. اگرچه این مقاله فضای تیره‌وتاری دارد، اما من ترجیح می‌دهم مثبت فکر کنم. مسلما حرکتی وجود دارد که از همین امروز آن را شروع کنیم، این‌طور نیست؟
من نمی‌توانم از طرف نویسندگان این مقاله حرفی بزنم، اما از طرف خودم می‌توانم بگویم کاری که می‌توانیم از امروز شروع کنیم، توجه به گروه‌ها و برنامه‌های خودمان و تلاش برای آغاز تغییر از همین‌جاست. باید موضع فعالی در قبال برخورد بد با بازخوردهای منفی بگیریم؛ برخوردی که من تصور می‌کنم عامل اصلی سکوت سازمانی هم هست. شاید نتوانیم کل ساختار یک سازمان عریض‌و‌طویل را تغییر دهیم، اما می‌توانیم به آنهایی که دوروبرمان هستند نگاهی بیندازیم و تصمیم بگیریم نظرات‌مان را برای یکدیگر بیان کنیم. گروه‌های چابکی که برای شفافیت ارزش قائل هستند، عقیده دارند تنها راهی که می‌توانیم محصولات و زندگی کاری خود را بهبود ببخشیم، این است که نظرات‌مان را بیان کنیم.
با علنی‌کردن کار خود و مشکلات‌مان، درحقیقت به آنها صدا می‌دهیم. ثابت می‌کنیم که حقیقت دارند و می‌توانند به راه‌حل امکان‌پذیری دست یابند. می‌توانیم راه برون‌رفت از دام سکوت سازمانی را بیابیم و دنبال کنیم.
آیا این کار سازمان را یک‌شبه یا حتی در گذر زمان از این‌رو به آن‌رو می‌کند؟ کسی نمی‌داند! اما وقتی دیگران در سازمان می‌بینند که شما و همکاران‌تان چه دستاوردی داشته‌اید، از خودشان می‌پرسند شما چه می‌کنید که آنها نمی‌کنند.
و این‌گونه است که بذر تغییر حقیقی کاشته می‌شود.
