آیا از صرف وقت و توجه به بعضی از اعضای تیم‌تان سر باز می‌زنید؟ باید به خاطر داشته‌باشید که به عنوان یک مدیر، نباید با همهی اعضای تیم‌تان به یک شکل برخورد کنید.
برای مثال، شاید با اعضای تیم خود روابط فوق‌العاده‌ای داشته باشید: آنها قابل اعتماد و سخت‌کوش هستند و هرگز ناامیدتان نمی‌کنند. این اعضا برای شما ارزشمند هستند و شما همیشه در تلاشید تا پروژه‌های چالش‌انگیز را به آنها بسپارید.
احتمال دارد افراد دیگری نیز در تیم شما باشند که از نظر شما فایده‌ی کمتری دارند. شاید افراد این گروه دارای اهداف شغلی بلند مدت نباشند، صلاحیت کمتری داشته باشند و شما نیز به اندازه‌ی دیگران، به آنها اعتماد نداشته باشید. این اعضا معمولا مسئولیت‌های روزانه دارند و برای ارتقاء شغلی یا وظایف چالش‌انگیز در نظر گرفته نمی‌شوند.
آیا تا به حال تحلیل کرده‌اید که چرا تنها به افراد خاصی از تیم اعتماد ندارید؟ آیا به این این فکر کرده‌اید که درست یا غلط، به این عدم اعتماد یا باور به غیرقابل اعتماد بودن آنها اجازه داده‌اید تا بر چگونگی روابط‌تان با آنها اثر بگذارد؟ آیا شده خواسته یا ناخواسته فرصت‌هایی را از آنها دریغ کنید که شاید برای رشد و موفقیت‌شان مفید بوده باشد؟
چنین موقعیتی در مرکز تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو قرار دارد. این تئوری که به LMX (مخفف Leader-Member Exchange Theory) یا تئوری پیوند زوجی عمودی معروف است، بررسی می‌کند که چگونه رهبران و مدیران روابط خود را با اعضای تیم‌شان شکل می‌دهند و توضیح می‌دهد که چگونه این روابط در رشد یا جلوگیری از موفقیت افراد سهیم هستند.
فهم تئوری
تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو اولین بار در دهه‌ی ۱۹۷۰ پدید آمد. این تئوری بر روابطی که بین مدیران و اعضای تیم‌شان شکل می‌گیرد، متمرکز است.
این تئوری شرح می‌دهد که همهی روابط بین مدیران و زیردستان‌شان از سه مرحله عبور می‌کند که عبارتند از:
- نقش‌پذیری
- نقش‌سازی
- «روزمره کردن نقش»
در ادامه هر مرحله با جزئیات بیشتر تشریح می‌شود.
۱. نقش‌پذیری
نقش‌پذیری زمانی رخ می‌دهد که اعضای جدیدی به گروه ملحق شوند. مدیران از این مرحله برای ارزیابی مهارت‌ها و توانایی‌های اعضای جدید استفاده می‌کنند.
۲. نقش‌سازی
در این مرحله افراد جدید، به عنوان عضوی از گروه، پروژه‌ها و وظایف مربوط به خود را آغاز می‌کنند. معمولا در این بخش مدیران انتظار دارند که اعضای جدید تیم سخت کار کنند، وظیفه‌شناس باشند و با پذیرش نقش جدیدشان، قابل اعتماد بودنِ خود را ثابت کنند.
این تئوری می‌گوید که در حین این مرحله، مدیران اعضای جدید تیم را (اغلب ناخودآگاه) در یکی از این دو گروه جای می‌دهند. (این یک تقسیم‌بندی غیررسمی است و در ذهن و درک افراد وجود دارد)
- درون گروه – اگر اعضای تیم بتوانند وظیفه‌شناسی، قابل اعتماد بودن و مهارت خود را ثابت کنند، در دسته‌ی درون گروه قرار می‌گیرند. این گروه متشکل از اعضایی است که مدیران بیشترین اعتماد را به آنها دارند. بیشترین توجه مدیران به این گروه است، کارهای چالشی و جذاب را به آنها می‌سپارند و فرصت‌هایی برای آموزش اضافی و پیشرفت برای‌شان فراهم می‌کنند. این گروه بیشترین زمان ملاقات تک به تک با مدیر را نیز در اختیار دارد. اغلب، افراد این گروه از نظر مدیران‌شان، شخصیت و اخلاق کاری مشابهی دارند.
- بیرون گروه – اگر اعضای تیم از اعتماد مدیر سوءاستفاده کنند یا ثابت کنند که بی‌انگیزه و بدون صلاحیت هستند، در بیرون گروه قرار داده می‌شوند. کار این گروه اغلب محدود و بدون چالش است. اعضای بیرون گروه دسترسی کمتری به مدیر دارند و غالبا فرصت‌هایی برای رشد و پیشرفت کسب نمی‌کنند.
۳. روزمره کردن نقش
در طول این مرحله، روال معمول بین اعضای تیم و مدیران شکل می‌گیرد.
اعضای تیم درون گروه سخت کار می‌کنند و با نشان دادن اعتماد، احترام، همدلی و صبر و پیگیری خود سعی می‌کنند تا نظر مثبت مدیرشان را حفظ کنند.
اعضای بیرون گروه کم کم نسبت به مدیرشان بی‌علاقه یا بی‌اعتماد می‌شوند، چرا که پس از قرار گرفتن در بیرون گروه، بیرون آمدن از آن کار بسیار دشواری است، اعضای این گروه ممکن است بخش خود یا حتی سازمان‌شان را عوض کنند تا بتوانند «از نو» آغاز کنند.
هنگامی که اعضای تیم حتی به‌صورت ناخودآگاه به دو دسته‌ی درون گروه و بیرون گروه تقسیم شوند، این امر بر چگونگی روابط آنها با مدیرشان تأثیر خواهد گذاشت و از آن پس تشدید خواهد شد.
برای مثال، اعضای تیم درون گروه اغلب به عنوان افرادی مترقی دیده می‌شوند و مدیر برای انجام کار و بهترین عملکرد به آنها اعتماد می‌کند. همچنین مدیر با این گروه بیشتر از بقیه صحبت می‌کند، از آنها حمایت کرده و نصیحت‌شان می‌کند و بهترین فرصت‌ها به این گروه داده می‌شود تا مهارت‌هایشان را بیازمایند و رشد کنند. پس قطعا احتمال بیشتری وجود دارد که آنها در نقش‌های خود پیشرفت کنند.
این مسئله برای بیرون گروه نیز صادق است. مدیر زمانی به آنها اختصاص نمی‌دهد یا زمانی بسیار کم را برای حمایت و پیشرفت آنها در نظر می‌گیرد. آنها وظایف چالش‌انگیز یا فرصت‌های آموزشی و پیشرفتی به نسبت کمتری دریافت می‌کنند، و چون هیچ‌گاه مورد آزمون قرار نمی‌گیرند، احتمال کمی وجود دارد که نظر مدیر در موردشان عوض شود.
به‌کارگیری تئوری
شما می‌توانید از تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو استفاده کنید تا بفهمید چه درکی از اعضای تیم خود دارید. به این منظور، گام‌های زیر را دنبال کنید:
۱. بیرون گروه خود را شناسایی کنید
احتمالا شما همین حالا هم می‌دانید که چه کسانی در بیرون گروه تیم‌تان قرار دارند. زمانی صرف کنید تا اسامی آنها را بر روی کاغذ بیاورید.
سپس، تحلیل کنید که چرا این افراد «مورد علاقه‌تان نیستند.» آیا کار خاصی انجام داده‌اند که اعتماد شما را سلب کرده‌اند؟ آیا درمحیط کار بدرفتاری می‌کنند؟ آیا واقعا بی‌صلاحیت هستند یا انگیزه‌ی پایینی دارند؟
تحلیل کنید که واقعا چه کاری کرده‌اند و واقعیت‌ها را با تصورات خود مقایسه کنید. آیا واقعیت با تصورات شما تطابق دارد یا شما (احتمالا ناخودآگاه) قضاوت اشتباهی داشته‌اید؟
۲. مجددا رابطه برقرار کنید
به عنوان رهبر بسیار مهم است که تلاشی منطقی برای برقراری مجدد رابطه با اعضای تیم‌تان در بیرون گروه داشته باشید. تحقیقی که در سال ۱۹۹۵ در فصلنامه‌ی رهبری منتشر شد نشان داد، اعضایی که روابط با کیفیتی با رهبرشان دارند، دارای روحیه‌ی قوی‌تر و کارآیی بیشتری نسبت به افرادی هستند که چنین رابطه‌ای ندارند. پس شما و سازمان‌تان می‌توانید از ایجاد روابطی بهتر، منفعت ببرید.
به یاد داشته باشید که این گروه احتمالا نسبت به هر توجه یا حمایتی از سوی شما بسیار محتاط است؛ چرا که اعضای این گروه در گذشته از چنین شانسی برخوردار نبوده‌اند.
ابتدا تک به تک با هر یک از اعضای تیم ملاقات کنید. زمانی اختصاص دهید تا بفهمید که از شغل‌شان رضایت دارند یا خیر . اهداف شغلی آنها چیست؟ شما چه کاری می‌توانید انجام دهید تا شغل‌شان برای‌شان جذاب‌تر و پر چالش‌تر شود؟
جلسه‌ای تک به تک به شما کمک می‌کند تا قرارداد روانی شخص با خودتان را بفهمید؛ این قرارداد شامل مزایای ناگفته‌ای است که اعضا از شما به عنوان رهبر انتظار دارند. اگر آنها در بیرون گروه باشند، شاید احساس کنند که قرارداد روانی شکسته شده است.
در عین حال باید بفهمید که چه چیزهایی واقعا به آنها انگیزه می‌دهد. از تئوری انگیزش انسان مک کله‌لند (McClelland) یا تئوری عوامل انگیزشی و بهداشتی هرزبرگ استفاده کنید تا بفهمید چه چیز برای موفقیت به آنها انگیزه است.
وقتی که از طریق جلسات تک به تک فرصت ارتباط مجدد با اعضای تیم‌تان را یافتید، کاری محسوس انجام دهید تا ارتباط‌تان با آنها حفظ شود. مدیریت براساس گشت‌زنی را تمرین کنید یا به دفتر آنها سری بزنید تا ببینید که آیا برای پروژه‌ها یا وظایف خود به کمک شما نیاز دارند یا خیر. باید برای شناخت دقیق‌تر اعضای تیم، زمان صرف کنید.
۳. فرصت‌هایی برای آموزش و پیشرفت فراهم کنید
به یاد داشته باشید که بزرگ‌ترین مزیت تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو این است که به شما هشدار می‌دهد که ممکن است به طور ناخودآگاه ترجیحاتی (احتمالا ناعادلانه) نسبت به بعضی از اعضای تیم داشته باشید. این تئوری به شما اجازه می‌دهد تا برای همهی اعضای تیم‌تان فرصت‌های مناسبی برای آموزش، ترقی و پیشرفت فراهم کنید.
احتمالا اعضای بیرون گروه تیم‌تان از داشتن رابطه‌ای مشاوره‌ای (منتوری) یا هدایتی با شما منفعت خواهند برد.
شاید شما بخواهید برای آنها فرصت‌هایی با ریسک نیز پایین فراهم کنید تا مورد آزمون قرار گیرند و مهارت‌هایشان را پرورش دهند. از استراتژی‌های تفویض اختیار برای محول کردن وظیفه‌ی مناسب به فرد صحیح استفاده کنید. همچنین می‌توانید از مقاله‌های هدف‌گذاری، بهره بگیرید تا بیاموزید که چگونه اهدافی مؤثر و واقعی برای اعضای تیم خود تعیین کنید.
مشکل تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو این است که فرض می‌کند همهی اعضای تیم به طور مساوی شایسته‌ی اعتماد، انجام پروژه‌های مهم و پیشرفت هستند. اگرچه شاید ذاتا دوست داشته باشیم که همه را صادق، سخت‌کوش و شایسته‌ی توجه، تصور کنیم اما باید قبول کنیم که واقعیت می‌تواند متفاوت باشد!
مدیران باید بهترین نتایج ممکن را به دست آورند و این کار با قرار دادن افراد صحیح در مکان‌های صحیح انجام می‌شود که به معنای پیشرفت و افزایش موفقیت است. لاجرم، افراد با استعداد فرصت‌های جذاب بیشتری خواهند داشت و شاید توجه بیشتری نسبت به افرادی با استعداد کمتر، به خود جلب کنند.
از تئوری مبادله‌ای رهبر-پیرو استفاده کنید تا مطمئن شوید که در شیوه‌ی برخورد با افراد، معقول و بی‌طرف هستید، اما از به کار گرفتن آن به شکل ساده‌لوحانه بپرهیزید.
