رعنا مدیر فروش یک شرکت چند ملیتی تولید خودروهای لوکس است. او به دو مدیر گزارش می‌دهد. فرهاد، که مدیرعامل نمایندگی این شرکت در ایران است و سارا، مدیر محصول بخش خاورمیانه در مقر اصلی شرکت در امارات متحده‌ی عربی.
فرهاد وظیفه‌ی فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش را در سراسر ایران برعهده دارد در حالی‌که سارا تمام جزئیات مربوط به یک نوع از خودروهای این شرکت را زیرنظر دارد و از این طریق به رعنا می‌آموزد که چه الزاماتی را رعایت کند و به طور کلی چگونه عمل کند. فرهاد رعنا را از دید فعالیت‌های فروش داخل ایران مدیریت می‌کند، اما هر دوی این مدیران، یعنی فرهاد و سارا، سنجه‌های عملکردی او را بررسی می‌کنند و نتایج به‌دست آمده توسط او را زیر نظر دارند.
رعنا در سازمانی با «مدیریت ماتریسی» کار می‌کند. فرهاد و سارا باید بدانند چگونه رعنا را مدیریت کنند تا او از حمایت هر دوی آنها بهره‌مند شود، آن هم بدون اینکه تناقض اولویت‌ها، او را سردرگم کند.
درباره‌ی مدیریت در سازمان‌های ماتریسی
سازمان‌های بزرگ و پیچیده، برای سازمان‌دهی مؤثر خود، از مدیریت ماتریسی استفاده می‌کنند. آنها با استفاده از مدیریت ماتریسی می‌توانند واحدهای مختلف تجاری را به طور مؤثر و بدون مخارج مدیریتی زیاد، هماهنگ کنند.
مدیران مختلف، مثل مدیران وظیفه‌ای و مدیران منطقه‌ای، برای مدیریت اشخاص و گروه‌ها و واحدهای تجاری مهم، مسئولیت را تقسیم می‌کنند. این یعنی شاید یک نفر، دو رئیس داشته باشد.
از یک طرف، با استفاده از این ساختار افراد می‌توانند در محدوده‌ی غنی‌تری از تخصص مدیریتی کار کنند و به این ترتیب سازمان‌ها بهتر هماهنگ می‌شوند و رقابتی‌تر عمل می‌کنند. اما از طرفی دیگر، کار برای دو فرد مختلف، می‌تواند دشوار باشد و این مسئله ممکن است تأثیر ناخوشایندی روی روحیه و بهره وری اعضای گروه داشته باشد.
روش‌های مختلف بسیاری وجود دارند که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها، ساختارهای مدیریت ماتریسی را شکل دهند، اما شکل‌های معمول شامل ماتریس‌های محصول/ وظیفه، ماتریس‌های محصول/ ناحیه و ماتریس‌های ناحیه/ وظیفه می‌شوند:
- ساختار ماتریسی محصول/وظیفه‌ای: مثلا در اینجا یک حسابدار در تیم چندوظیفه‌ای مربوط به یک محصول، به مدیر محصول و مدیر مالی گزارش می‌دهد. یعنی او می‌تواند تیم محصول را به طور مؤثری حمایت کند و هم‌زمان، استانداردهای حسابداری شرکت و منافع توسعه‌ی حرفه‌ای متمرکز را هم دنبال کند.
- ساختار ماتریسی محصول/ناحیه‌ای: این مثالی از رعنای داستان بالاست که مدیر فروش باید به مدیر محصول و مدیر ناحیه‌ای گزارش بدهد. این کار به او اجازه می‌دهد تا سطح بالایی از الزامات یک محصول را در ترکیب با رویکردی متناسب با نیازهای بازار محلی توسعه دهد.
- ساختار ماتریسی ناحیه/وظیفه‌ای: مثلا در اینجا، متخصص جبران خسارت داخل کشور به مدیر منابع انسانی کشوری و رئیس جهانی جبران خسارت گزارش می‌دهد. این یعنی او می‌تواندد به قانون استخدام کشوری نزدیک شود، در حالی‌که هنوز رویکرد هماهنگ جهانی در مدیریت جبران خسارت را اجرا می‌کند.
اینها بعضی از مزایای مدیریت ماتریسی هستند. در ادامه‌ی این مقاله، نگاهی می‌اندازیم به چگونگی غلبه بر چالش‌هایی که همراه با این منافع به سراغ‌مان می‌آیند.
چالش‌های ساختار ماتریسی
اگر مدیر یک سازمان ماتریسی باشید، با چالش‌های متعددی مواجه می‌شوید.
اول اینکه، ممکن است نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیران مبهم باشند. برای مثال، شاید مدیرِ وظیفه‌ای به اشتباه تصور کند که مدیرِ محصول مسئول نظارت بر پیشرفت کار یا ایجاد فرایندهای جدید است.
اگر مدیران قربانی این «سندروم یک نفر دیگر» بشوند، ممکن است وظایف ضروری تکمیل نشوند، شاید مشکلات به شخص مناسب عودت داده نشوند و ممکن است اطلاعات حیاتی از دست بروند. در نهایت، این مسئله میزان مسئولیت پذیری مدیران را محدود می‌کند.
اگر دستورالعمل‌های مدیران مختلف با هم در تضاد باشند، ممکن است اعضای گروه سردرگم شوند و شاید ندانند چگونه کارهای متفاوت از مدیران مختلف را اولویت بندی کنند.
حتی ممکن است با مدیری هماهنگ شوند و به دیگری توجهی نکنند، به ویژه اگر یکی از این مدیران قابل دسترس‌تر از دیگری باشد. (برای مثال، مدیران داخل کشور اغلب قابل دسترس‌تر از مدیران منطقه‌ای یا جهانی، در راه دور هستند.)
در نهایت، اگر ضرب‌الاجل‌ها با هم سر برسند، ممکن است اعضای گروه مجبور شوند بیش از حد کار کنند، یا اگر ندانند کدام مدیر حرف نهایی را در مورد وظایف و ضرب‌الاجل‌ها می‌زند، ممکن است احساس اضطراب به آنها دست بدهد. این امر می‌تواند به کاهش بهره‌وری، افزایش استرس و استعفای بیشتر کارکنان منجر شود.
چگونگی مدیریت موفقیت‌آمیز ساختار ماتریسی
تضمین اینکه اعضای گروه‌تان بدانند کدام مدیر بر جنبه‌های متفاوت کار آنها نظارت می‌کند و اگر مشکلی دارند به چه کسی باید مراجعه کنند، مسئولیت شماست؛ خواه مدیرِ وظیفه باشید، یا مدیرِ محصول یا مدیرِ ناحیه‌ای.
مراحل زیر را دنبال کنید تا مطمئن شوید افرادتان ساختار ماتریسی را درک می‌کنند و همواره راضی، با انگیزه و پربازده هستند.
۱. مسئولیت‌های مدیریتی را شفاف بیان کنید
مطمئن شوید طرح‌های شما در کنار طرح‌های دیگر مدیران کار می‌کند و اینکه دستورالعمل و ضرب‌الاجل‌هایتان با هم تداخلی ندارند.
برای انجام این کار، رویکردتان را با مدیرانی که مسئولیت‌هایشان با شما تداخل دارند مطرح کنید. مشخص کنید که اهداف‌تان چه هستند و چگونه می‌خواهید به آنها برسید. دوره‌های زمانی پرمشغله و ضرب‌الاجل‌های مهم را در بحث‌تان مطرح کنید و در مورد روش رو به جلویی که برای هر دوی شما مناسب باشد، مذاکره کنید.
سپس باید در مورد چگونگی تطبیق نیازهای یکدیگر صحبت کنید و به توافق برسید که برای دستیابی به این اهداف، اعضای گروه چگونه باید وظایف خود را اولویت‌بندی کنند.
به توافق رسیدن پیرامون این موضوع که اعضای گروه‌تان برای راهنمایی در چه شرایطی، باید به کدام مدیر مراجعه کنند هم مهم است. مرزهای مسئولیت ممکن است برای اعضای گروه گیج‌کننده باشند، پس مطمئن شوید که آنها می‌دانند در موقعیت‌های متفاوت، از چه کسی کمک بخواهند.
ضمن اینکه باید تصمیم بگیرید چگونه ارزیابی‌های عملکردی را انجام بدهید و با مسئله‌ی استخدام افراد برخورد کنید. برای نمونه، آیا انجام مصاحبه های استخدامی و ارزیابی عملکردی، به طور مشترک، کاربردی و مفید است؟
۲. نقش‌ها و مسئولیت‌های اعضای گروه را تعریف کنید
به عنوان بخشی از بحث‌تان با مدیرانی که تداخل کاری دارید، باید اطمینان حاصل کنید که درباره‌ی نقش‌ها و مسئولیت‌های همه‌ی اعضای گروه‌تان کاملا شفاف عمل کرده‌اید. این امر تضمین می‌کند که هیچ کاری با کار دیگر تداخل ندارد و همه‌ی وظایف مهم واگذار شده‌اند.
از ساختارهای تقسیم کار برای تحلیل این وظایفی که باید انجام شوند، استفاده کنید و مطمئن شوید که همه‌ی وظایف به افراد مشخص محول شده‌اند.
بعد هم هنگام کار همراه با مدیری که کارهایتان با هم تداخل دارند، شرح وظایف کاری اعضای گروه را به‌روزرسانی کنید تا مطمئن شوید که همه می‌دانند نقش‌شان چیست و روی چه وظایفی باید کار کنند.
می‌توانید برای هر گروه، منشور گروهی هم ایجاد کنید تا نقش‌های افراد، مأموریت و اهداف گروه و منابع و پشتیبانی در دسترس را برای همگان مشخص کنید.
۳. ارتباط شفافی برقرار کنید
در ساختار مدیریت ماتریسی، مهارت های ارتباطی خوب بسیار مهم هستند، زیرا شما باید اطلاعات بسیار زیادی را با دیگر مدیران و اعضای گروه به اشتراک بگذارید.
ارتباطات را تا حد امکان ساده کنید و در مورد اینکه افرادتان چگونه می‌توانند به بهترین شکل اطلاعات را در گروه به اشتراک بگذارند به توافق برسید تا همه با سرعت یکسانی حرکت کنند (شرکت در جلسات گروهی می‌تواند مفید باشد.)
می‌توانید اسناد مشترکی راه بیندازید، پروژه‌ها را با ابزار پیگیری و برنامه ریزی برای تیم‌ها هم‌چون گانتو هماهنگ کنید و جلسات منظم و رو در رویی با مدیرانی که کارهای متداخل با هم دارید ترتیب دهید تا پیشرفت و مسائل موجود را به بحث بگذارید.
۴. خوب گوش بدهید
هر چقدر هم با مدیران دیگر به دقت کار کنید، باز هم احتمال دارد در جایی از کار، اعضای گروه در مورد دستورالعمل‌هایی که مدیران مختلف به آنها داده‌اند، دچار سردرگمی شوند. هم‌چنین احتمال دارد اعضای گروه‌تان اولین کسانی باشند که وقتی مشکلی به وجود می‌آید، آن را تشخیص می‌دهند.
از آنها بخواهید پیش از آنکه وضعیت بدتر شود، برای رفع ابهام یا راهنمایی به شما مراجعه کنند، تا مطمئن شوید که رابطه‌ی خوبی با آنها به ایجاد کرده‌اید و فعالانه و همدلانه گوش می‌کنید، تا آنها احساس کنند که می‌توانند از شما کمک بخواهند.
تعارض در ساختار مدیریت ماتریسی ممکن است به وجود بیاید، به ویژه در جایی که نقش‌ها مشخص نیستند.
هر زمان امکان داشت، از طریق گفت‌وگوی رودررو، تلفنی یا استفاده از فضای مجازی با تعارض‌ها روبه‌رو شوید. از مذاکرات برد برد استفاده کنید تا درباره‌ی اینکه چگونه می‌توانید بیشترین استفاده را از زمان اعضای گروه داشته باشید به توافق برسید و سعی کنید نیازهای همه را هم برآورده کنید.
۵. پیش‌کنشگری را تقویت کنید
در برابر برخی از چالش‌های سازمان ماتریسی، اعضای گروه‌تان با دانش تخصصی‌شان، بهترین کسانی هستند که می‌توانند به راه‌حل دست پیدا کنند. آنها را راهنمایی کنید تا به دنبال راه‌حل‌ها بگردند و تشویق‌شان کنید تا درباره‌ی بهبود شیوه‌ی عملکردِ گروه‌هایشان خلاق باشند. بازخورد معمول را هم از آنها بخواهید و بپرسید که چگونه می‌توانید کمک‌شان کنید.
این مجموعه حاصل تجربیات اساتید هاروارد است که هر یک، از کارآفرینان و مشاوران بزرگ در دنیا هستند.
