تأثیر‌گذارترین رهبران می‌دانند که یک فرایند حل مسئله نمی‌تواند برای همه‌ی موارد مناسب باشد. آنها می‌دانند که اعمال‌شان به وضعیتی که در آن هستند بستگی دارد و با تطبیق دادن رویکردشان با شرایط در حال تغییر، می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند.
اما چگونه باید بفهمید که در هر شرایطی چه تصمیمی بگیرید؟ و چگونه می‌توانید جلوی تصمیمات اشتباه را بگیرید؟
درباره‌ی ابزار
Cynefin واژه‌ای ولزی به معنای «جا» و «زیستگاه» است که میتواند برای توضیح عناصر وضعیتی که در آن قرار داریم و تاریخچه‌ی شخصی‌مان که افکار و تصمیم‌گیری‌های ما را-بدون اینکه از آنها آگاه باشیم-تحت تأثیر قرار می‌دهند، نیز به کار برود.
دیوید جی اسنودن (David J. Snowden) از این کلمه برای توضیح چارچوبی که در سال ۱۹۹۹ و بر اساس مفاهیم مدیریت دانش و استراتژی سازمانی توسعه داده بود، استفاده کرده است. او همراه با همکار خود مری بونه (Mary Boone) این چارچوب را در سال ۲۰۰۷ در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد (Harvard Business Review) به چاپ رساند. چارچوب Cynefin ابزاری برای حل مسئله است که به شما کمک می‌کند تا وضعیت را در پنج دامنه که با توجه به روابط علتومعلولی تعریف شده‌اند، قرار دهید. این چارچوب به شما کمک می‌کند تا وضعیت‌تان را دقیق‌تر ارزیابی کنید و به آن پاسخ‌های مناسب بدهید.
نکته:
دامنه‌ی «آشکار» در ابتدا «ساده» نامیده می‌شد اما در سال ۲۰۱۴ به روز‌رسانی شد.
می‌توانید از چارچوب Cynefin در موقعیت‌های مختلف، برای دسته‌بندی مسئله یا تصمیم و پاسخ استفاده کنید. برای مثال این چارچوب در توسعه محصول، بازاریابی و استراتژی سازمانی مفید است و به شما کمک می‌کند تا در شرایط بحرانی و اضطراری تصمیمات بهتری بگیرید.
این چارچوب مانع از اتخاذ شیوه‌های مدیریتی یکسان در انواع موقعیت‌ها می‌شود، چرا که این اشتباه میتواند برای تیم یا سازمان شما هزینه‌ی زیادی به همراه داشته باشد. چارچوب Cynefin شما را تشویق می‌کند که در هنگام تصمیم گیری انعطاف‌پذیر و انطباق‌پذیر باشید و شیوه‌ی مدیریتی‌تان را با شرایطی که در آن قرار دارید وقف دهید.
پنج دامنه
بیایید این پنج دامنه را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.
زمینه‌ی آشکار: «دامنه‌ی بهترین عمل»
در زمینه‌ی «آشکار» گزینه‌های شما روشن هستند و رابطه‌ی علتومعلولی برای همه‌ی افراد درگیر، واضح است.
معمولا در اینجا گام‌های واضحی وجود دارند که مرحله‌ی بعدی فرایند را برای ما مشخص می‌کنند. برای مثال مشکلاتی که مرکز خدمات با آنها روبه‌رو است معمولا قابل پیش‌بینی هستند و فرایند‌های آماده‌ای برای مقابله با بیشتر آنها وجود دارد.
اسنودن معتقد است که شما باید در مورد تصمیمات آشکار، رویکرد «فهمیدن – دسته‌بندی – پاسخ» را به کار ببرید. به بیان ساده، شما باید وضعیت را بررسی کنید، نوع آن را دسته‌بندی کنید و سپس با توجه به اینکه بهترین عمل چیست به آن پاسخ بدهید. معمولا یک پاسخ «درست» و مبتنی بر فرایند یا روندی از پیش موجود، در دسترس است.
اما این خطر وجود دارد که زمینه‌ی آشکار، بیش از حد ساده در نظر گرفته شود. این اتفاق معمولا زمانی می‌افتد که رهبران یا کل سازمان موفقیتی را تجربه کرده‌اند و مغرور شده‌اند. برای جلوگیری از این اتفاق اطمینان حاصل کنید که کانال‌های ارتباطی روشنی وجود دارند و اعضای تیم می‌توانند تا هر وضعیتی را که با دسته‌بندی‌های پیشین هماهنگ نیست، گزارش دهند.
چالش دیگری که در اینجا وجود دارد این است که رهبران ممکن است به‌خاطر تجارب و موفقیت‌های پیشین حاضر به پذیرش ایده‌های جدید نباشند. برای مثال ممکن است که بعضی از افراد اینگونه فرض کنند که وضعیت‌های پیشین می‌توانند دوباره به‌خوبی کار کنند. برای غلبه بر این مشکل، پذیرای ایده‌های جدید باشید و برای دنبال کردن ایده‌های جدید اشتیاق داشته باشید.
زمینه‌ی پیچیده: «دامنه‌ی متخصصین»
ممکن است که مسائل «پیچیده» چندین راه‌حل «درست» داشته باشند. در اینجا روابط علتومعلولی روشنی وجود دارد که ممکن است برای همه قابل مشاهده نباشد، چرا که مسئله پیچیده است. برای مثال ممکن است نشانه‌های زیادی از یک مشکل را ببینید، اما ندانید که چگونه آن را حل کنید.
در اینجا رویکرد تصمیم‌گیری به‌صورت «فهمیدن – تجزیه‌وتحلیل – پاسخ » است. به بیان دیگر شما باید وضعیت را ارزیابی، دانسته‌ها را تجزیه‌وتحلیل (معمولا با کمک متخصصین) و برای بهترین پاسخ تصمیم‌گیری کنید.
ممکن است که رهبران در وضعیت‌های پیچیده اتکای بیش از حدی به متخصصان داشته باشند و این باعث شود که از راه‌‌حل‌های خلاقانه‌ی افراد دیگر غافل شوند و به آنها توجه نکنند. برای غلبه بر این مشکل، تیمی متشکل از افرادی با پس‌زمینه‌های مختلف جمع‌آوری کنید (که شامل مخالفان نیز باشد) و از ابزاری مانند روش یادداشت نویسی کرافورد استفاده کنید تا مطمئن شوید که دیدگاه‌های همه‌ی افراد شنیده شده است.
زمینه‌ی بغرنج: «دامنه‌ی اضطراری»
در وضعیت بغرنج ممکن است که تشخیص راه‌حل «درست» یا پیدا کردن رابط علتومعلولی، غیرممکن باشد. اسنودن و بونه معتقدند که بسیاری از وضعیت‌های کسب‌وکار در این دسته‌بندی جای می‌گیرند.
وضعیت بغرنج معمولا غیرقابل پیش‌بینی است و بهترین رویکرد در اینجا «کاوش – فهمیدن – پاسخ» است. معمولا بهتر است تا به جای تلاش برای کنترل وضعیت یا پافشاری بر یک برنامه‌ی عمل، صبور باشیم، به‌دنبال الگوها بگردیم و تلاش کنیم تا راه‌حلی سر برآورد.
در چنین مواقعی هدایت تجربه‌های کسب‌وکار و پذیرش اینکه شکست بخشی از فرایند یادگیری است، میتواند سودمند باشد. اطمینان حاصل کنید که فرایندهایی را برای هدایت تفکر تیم‌تان درنظر گرفته‌اید، حتی مجموعه‌ی بسیار ساده‌ای از قوانین، در مقایسه با زمانی که هیچ قانونی وجود ندارد، میتواند به راه‌حل بهتری منجر شود.
در اینجا ارتباطات نیز بسیار مهم است. مجموعه‌ای از افراد متنوع را برای تحقق نوآوری و رسیدن به راه‌‌حل‌های خلاقانه برای مسائل پیچیده، گردهم آورید و برای تضمین ایده‌های جدید و تشویق تیم‌تان برای بحث بر سر امکانات جدید، از تکنیک‌های افزایش خلاقیت مانند طوفان فکری استفاده کنید.
زمینه‌ی آشفته: دامنه‌ی پاسخ‌های سریع
در وضعیت «آشفته» میان علت‌ومعلول هیچ ارتباطی وجود ندارد، در نتیجه هدف اولیه‌ی شما این است که نظم و پایداری را برقرار کنید. معمولا بحران و سر برآوردن سناریو‌ها در این ناحیه اتفاق می‌افتند.
رویکرد تصمیم‌گیری در این ناحیه عبارت است از «عمل – فهمیدن – پاسخ». برای ارجاع دادن به مسائلی که بیشترین فشار را وارد می‌کنند، لازم است تا به‌شکلی قاطعانه عمل کنید. درصورت وجود یا عدم وجود پایداری، برای فهمیدن تلاش کنید و سپس تصمیمی بگیرید که وضعیت را از حالت آشوب به پیچیدگی ببرد.
برای هدایت موفقیت‌آمیز یک وضعیت آشفته، مدیریت ریسک را انجام دهید تا خطرات ممکن را مشخص و بتوانید آنها را اولویت بندی کنید تا مطمئن شوید که یک برنامه‌ی مدیریت بحران همه جانبه را در اختیار دارید. در این شرایط، آماده شدن برای تمامی وضعیت‌ها غیرممکن است، اما معمولا برنامه‌ریزی برای خطرهای قابل تشخیص، میتواند کمک‌کننده باشد.
اطلاعات قابل اعتماد در وضعیت‌های نامطمئن و آشفته بسیار مهم هستند، در نتیجه مطمئن شوید که می‌دانید چگونه در بحران ارتباط داشته باشید.
اختلال
تشخیص اینکه آیا در وضعیت اختلال قرار دارید یا خیر، میتواند بسیار دشوار باشد. در اینجا روشن نیست که کدام‌یک از چهار دامنه غالب است و افراد عموما به تکنیک‌هایی برای تصمیم‌گیری اعتماد می‌کنند که شناخته‌شده و راحت باشند. هدف اولیه‌ی شما در این وضعیت این است که اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید، به این ترتیب می‌توانید به دامنه‌‌های شناخته‌شده وارد شوید و سپس تصمیم مناسب را اتخاذ کنید.
مثال
اخیرا آقای پرتوی و تیمش یک کتاب‌خوان الکترونیکی جدید و نوآورانه را وارد بازار کرده‌اند. اما مشکلی پیش آمده است و آنها نمی‌‌توانند بر سر علت آن توافق کنند. مشتریان ناراضی، محصول را پس می‌آورند و اعتبار شرکت آسیب دیده است. آقای پرتوی مشکلات زیادی را مدیریت می‌کند. او باید به تیمش کمک کند تا علت مشکل را پیدا و آن را حل کنند، همچنین برای جبران زیان مشتریان با تیم بازاریابی کار کند و به سؤالات رسانه‌ها درباره‌ی مشکل کتاب‌خوان الکترونیکی پاسخ دهد.
او از چارچوب Cynefin برای فهم بهتر وضعیت استفاده می‌کند و این مشکل را در دسته‌ی پیچیده قرار داده است. معنای این کار این است که او باید رویکرد «فهمیدن – تجزیه‌وتحلیل – پاسخ» را اتخاذ کند.
در نتیجه او متخصصان تحقیق و توسعه، IT و ساخت را جمع کرده است تا به او در تشخیص مشکل کمک کنند. این متخصصان با کارِ دقیق در کنار تیم اصلی، کیفیت نگرانی‌ها را فهرست کرده و سپس به‌طور منفرد روی هرکدام تمرکز کردند تا علت ریشه‌ای مشکل را پیدا کنند.
پس از چندین روز تجزیه‌وتحلیل، همه موافق بودند که مشکل به‌علت اتصال جوش خشک ایجاد شده است. با همکاری مشاوران و تیم آقای پرتوی، آنها به برنامه‌ی روشنی برای حل مشکل دست پیدا کردند و اطمینان دادند که دیگر کتاب‌خوان الکترونیکی معیوب به بازار فرستاده نخواهند شد.
این چارچوب را در زندگی‌تان به کار ببرید
دفعه‌ی بعد در حین اخذ تصمیمات مهم کاری، استفاده از چارچوب Cynefin را تمرین کنید. تشخیص دقیق دامنه‌ای که در آن قرار دارید را به عنوان هدف اصلی خود انتخاب کنید و برای پردازش اطلاعات و حرکت به جلو، از رویکرد درستی برای تصمیم‌گیری استفاده کنید.
