ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه چیست و چطور باید اجرا شود؟

0

قضاوت‌های ما تحت تأثیر دیدگاه‌ها و سوگیری‌های ما هستند. برای اینکه درک بهتری از اوضاع و شرایط موجود داشته باشیم، لازم است از دیگران بازخورد بگیریم. ارزیابی ۳۶۰ درجه یکی از چیزهایی است می‌تواند دید ما را کامل‌تر کند و مانند آینه‌ی عقب اتومبیل، جاهایی را که نمی‌توانستیم ببینیم، به ما نشان بدهد.

بازخورد ۳۶۰ درجه دقیقا چیست؟

بازخورد ۳۶۰ درجه فرآیند گرفتن بازخورد از سایر افراد و نیز سرپرست مستقیم کارمند است. در ارزیابی‌های معمول، رئیس براساس تعدادی از عوامل عملکردی، به کارمند امتیاز می‌دهد. کارمند ممکن است فرصتی برای امتیاز دادن به خود نیز داشته باشد. بازخورد مورد بحث قرار می‌گیرد، ممکن است هدف گذاری هایی صورت بگیرد و در نهایت کارمند مشغول به کار می‌شود تا سال دیگر که دوباره زمان این فرآیند فرا برسد.

در مقابل، در ارزیابی ۳۶۰ درجه از رئیس کارمند، اعضای تیم و سایر افرادی که ارتباط منظمی با وی دارند خواسته می‌شود تا یک ارزیابی بدون نام انجام دهند. بعضی از شرکت‌ها مشتریانی انتخاب می‌کنند که امتیازهایی برای ارزیابی ارائه دهند. این ارزیابی‌ها جمع‌آوری می‌شود و یک نگاه کامل از عملکرد کارمند به‌دست می‌آید.

گاهی از یک مشاور بیرونی خواسته می‌شود تا شرح حال کارمند را ثبت کند. راه دیگر این است که کسی که خودش در بازخورد دادن دخیل نیست یا معمولا نماینده‌ی منابع انسانی است، گزارش‌دهی نهایی را انجام می‌دهد. با استفاده از این گزارش شرح حال، کارمند و سرپرستش نکات بررسی‌شده را مورد بحث قرار می‌دهند و برای یک برنامه‌ در جهت پیشرفت، به توافق می‌رسند.

ارزیابی‌ها در قالب نظرسنجی‌‌ها، سوالاتی با پاسخی فراتر از بله و خیر، و یا ترکیبی از این دو تحویل داده می‌شوند. معمولا پاسخ‌های حاصل از نظرسنجی برای جمع‌آوری داده راحت‌تر هستند، با این حال به کمک سؤالات باز احتمالا اطلاعات مشخص‌تری جمع می‌شود.

یک نظرسنجی ممکن است مجموعه‌ای از سؤالات مرتبط با مدیریت زمان (به عنوان مثال اینکه آیا کارمند وظیفه‌اش را در زمان معین شده انجام می‌دهد) را مطرح می‌کند و از ارزیاب می‌خواهد که براساس مقیاس ۱ تا ۵ پاسخ دهد (۱= هرگز، ۲= به‌ندرت، ۳=معمولا، ۴= اغلب و ۵=همیشه).

از سوی دیگر، یک پرسش باز خواهد پرسید که «نظر خود را در مورد توانایی این کارمند در مدیریت زمان بنویسید.» آنگاه ارزیاب باید با مثال‌هایی عینی توضیح بدهد که این فرد به‌طور مؤثر از مدیریت زمان استفاده کرده است یا خیر.

اگرچه بازخورد ۳۶۰ درجه به شما دیدی وسیع از عملکرد یک فرد می‌دهد، نوشدارویی برای ارزیابی‌هایی که افراد از کارمند داشته‌اند نیست. درخواست بازخورد همیشه یک پیش‌بینی خطرناک است. افراد سوگیری‌های خود را دارند. این سوگیری‌ها را در تعداد افرادی که دارای روابط مختلفی با فرد مورد ارزیابی هستند، ضرب کنید.

شما با کمک بازخورد ۳۶۰ درجه در مورد یک نفر یا مدیران او، اطلاعاتی از افراد اصلی‌ای که با وی کار می‌کنند یا تحت تأثیرش هستند، دریافت می‌کنید. سپس این اطلاعات در یک تصویر کامل و جامع جمع می‌شوند. با توجه به اینکه یک نفر می‌تواند دارای دیدگاهی محدود و گاهی سوگیرانه باشد، افراد بسیاری باید برای فراهم کردن تصویری صحیح‌تر و کامل‌تر کمک کنند.

بازخورد ۳۶۰ درجه نه‌تنها به شما کمک می‌کند تصویر واضح‌تری از حوزه‌های نیازمند بهبود به‌دست بیارید، بلکه باعث تشویق افراد به کار تیمی می‌شود.

با این حال، بسیاری از مدیران پس از شنیدن بازخورد ۳۶۰ درجه، عصبی می‌شوند و ایرادهای زیر را مطرح می‌کنند:

  • «آیا می‌خواهید کارمندانم مرا ارزیابی کنند؟ من که فکر نمی‌کنم کار درستی باشد.»
  • «این کار نظم سازمان را کمتر می‌کند و احترام‌ها را از بین می‌برد.»
  • «این کار احساساتی را متبلور می‌کند که بهتر است مبهم و بدون تعریف باقی بمانند.»
  • «باعث مشکلاتی می‌شود که پیش از این اصلا وجود نداشتند.»
  • «رویه‌ها و کاغذبازی‌های این فرآیند که هر عضو تیم، به عضو دیگر امتیاز می‌دهد بسیار زمان‌برتر از میزان سودی است که ما از طریق ارزیابی معمول به دست می‌آوریم.»
  • «افراد به دوستان خود امتیاز بالاتری می‌دهند و از این فرصت برای نقد کسانی که خوش‌شان نمی‌آید استفاده می‌کنند.»

آیا بازخورد ۳۶۰ درجه واقعا برای شماست؟

جای بحث است که بازخورد ۳۶۰ درجه برای فردی ضعیف نیست. این کار نیاز به یک مدیریت گروهی با اعتماد به نفس بالا دارد تا بتواند آن را اجرا کند. کسی که از ارزش شنیدن خوب و بد و از دیدگاه‌های مختلف، آگاه است. هدف کلی بازخورد ۳۶۰ درجه، آگاهی کامل از عملکرد است.

در محیط‌های کاری سنتی، عملکرد سالی یکبار (اگر خوش شانس باشید) و به طور خصوصی مورد بحث قرار می‌گیرد، و یک نفر عملکرد به سادگی فرد دیگری را ارزیابی می‌کند. با این حال، به این فکر کنید که نتایج یک بررسی عملکرد چقدر غنی خواهد بود، اگر براساس اطلاعاتی باشد که از تمام افراد در ارتباط با شخص مورد نظر، جمع‌آوری شود.

جایی که بازخورد ۳۶۰ درجه درست کار کند، واقعا مفید است. و اگر در جایی به خوبی عمل نکند، می‌تواند مصیبت‌بار باشد. پیش‌نیازها و گام‌های فراوانی برای اجرای این بازخورد وجود دارد که باعث افزایش شانس شما برای موفقیت می‌شود. با این حال، هیچ یک از اینها برای غلبه بر مخالفت با فلسفه‌ی اساسی بازخورد ۳۶۰ درجه، کارآمد نخواهد بود. اگر می‌توانید بپذیرید که «قدرت بیشتری به افراد بدهید»، می‌توانید این بازخورد را جدی بگیرید. اما اگر به هر دلیل در چنین موقعیتی نیستید، به برنامه نگاهی بیندازید و ببینید که آیا می‌توانید بخش‌هایی از آن را برای بهبود سیستم کنونی بازخوردتان به کار گیرید.

نکته ۱:

با یک سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه‌ی درست طراحی شده، کل فرآیند ارزیابی به طور بالقوه عادلانه‌تر از رویکردهای سنتی خواهد بود. این بازخورد دیگر به معنای عقیده‌ی یک نفر در مورد دیگری نیست؛ بلکه اکنون این ارزیابی، عملکرد را در سطح دیدگاه یک شرکت می‌بیند. مفهوم استثناء قائل شدن نیز به کلی از بین می‌رود و سرپرستان اطلاعات بیشتری دارند تا برنامه‌های توسعه فردی برای رفتارهایی خاص طراحی کنند. به همین دلیل این ارزیابی، ابزار خوبی برای تشویق کار تیمی و مواجهه با رفتارهای تیمی اشتباه است.

با این حال مشخص کنید که چه می‌خواهید: بعضی سازمان‌ها برای موفقیت وابسته به عملکرد بی‌نظیر تعداد محدودی از کارمندان نمونه‌شان هستند. اگر سازمان شما این چنین است، شاید بهترین کار این باشد که با مقدار مشخصی رفتار مغرورانه کنار بیایید. در اینجا نفع تیم در عقب‌نشینی است.

نکته ۲:

فرهنگ‌های مختلف در سراسر جهان، به شیوه‌های متفاوتی به بازخورد ۳۶۰ درجه نگاه می‌کنند. برای مثال، یک رویکرد شاید در آمریکا کاملا عادی و قابل قبول به نظر آید، ولی باعث مشکلات جدی در بعضی کشورهای محتاط مثل انگلیس یا ژاپن شود.

نکته ۳:

نام‌های دیگر بازخورد ۳۶۰ درجه، «بازخورد چند جانبه با ارزیابی کنندگان متعدد»، «ارزیابی چرخه‌ی کامل»، «مرور عملکرد گروهی» و «بازخورد رو به بالا» است.

پیش‌نیازهای اجرای بازخورد ۳۶۰ درجه

شرایط استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه درون یک سازمان باید با احتیاط، تحلیل شود و تحت نظارت قرار بگیرد. فرهنگ سازمانی بزرگ‌ترین عاملی است که تعیین می‌کند بازخورد ۳۶۰ درجه کارایی دارد یا خیر:‌ همه‌ی سازمان‌ها برای صداقت و صراحتی که این دیدگاه فراهم می‌کند، آمادگی ندارند.

اولین چیزی که باید پرسیده شود این است که «اولین هدف از اجرای بازخورد ۳۶۰ درجه چیست؟» اگر دلیل اصلی برای ارزیابی عملکرد است، این دلیل کافی نیست. عنصر کلیدی ارزیابی ۳۶۰ درجه، پیشرفت کارمند است. شما باید آماده باشید تا از اطلاعات جمع‌آوری شده در راستای یادگیری و رشد استفاده کنید.

در اینجا چند سؤالی مطرح می‌شود که شما برای ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه باید در نظر بگیرید:

  • آیا حمایت مدیر اجرایی یا مدیران رده بالا وجود دارد؟
  • آیا فرهنگ سازمانی صریح و صادقانه است؟
  • آیا به اندازه‌ی کافی اعتماد در بین اعضای سازمان وجود دارد؟
  • آیا مدل مدیریت، مشارکتی و همراه است؟
  • آیا کارمندان به خوبی از نقش خود در تصویر بزرگ‌تر آگاه هستند؟
  • آیا عملکرد کارمند به شدت با اهداف شرکت مرتبط است؟
  • آیا تعهدی برای هدایت و حمایت تسهیل‌کننده جهت رسیدن کارمندان به اهداف‌شان وجود دارد؟

شاید مهم‌ترین چیزی که باید در هنگام در نظر گرفتن ارزیابی ۳۶۰ درجه به یاد داشته باشید این است که این کار یک برنامه نیست: یک فرآیند است؛ فرآیند اصلاح کارمندان و سازمان. این دو باید در کنار هم باشند تا این سیستمی ارزیابی چندگانه درست عمل کند.

بازخورد ۳۶۰ درجه یک بازخورد بی‌طرفانه نیست!

یک مفهوم مهم که باید همراه با بازخورد ۳۶۰ درجه به یاد داشته باشید این است که این بازخورد همچنان شخصی است. هر بخش از این بازخورد از سوی یک منبع انسانی همراه با سوگیری‌ها، ترجیحات، تصورات از پیش تعیین شده و شاید برنامه‌ای پنهان مطرح می‌شود.

آنچه بازخورد ۳۶۰ درجه به انجام می‌رساند افزایش قابلیت اعتماد است. با افزایش تعداد و منابع بازخورد، شما قابلیت اعتماد را افزایش می‌دهید که عقاید مشابه واقعا درست هستند و به رفتار واقعی فرد اشاره دارند. قدرت بازخورد ۳۶۰ درجه در جمع‌آوری ساده‌ی عقاید متنوع نیست، بلکه در شنیدن صداهای مشابه از منابع مختلف است.

طراحی و اجرای یک سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه

ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه فرصتی عالی برای تحلیل خودتان قراهم می‌کند و وقتی با یک برنامه‌‌ی توسعه مناسب و عملگرا ترکیب شود، می‌تواند به ایجاد یک محیط کاری هماهنگ با بهره وری بالا کمک کند. شرکت‌های بسیاری هستند که برای اجرای سیستم‌های بازخورد ۳۶۰ درجه، از ابزارهای آماده و از پیش تعیین شده و یا ابزارهایی سفارشی‌سازی شده استفاده می‌کنند. چه شما برنامه داشته باشید که از یک مشاور بیرونی استفاده کنید و چه بخواهید خودتان یک سیستم طراحی کنید، جنبه‌های مهمی از یک برنامه‌ی موفق وجود دارند که شما باید در نظر بگیرید.

برنامه‌ریزی کامل

  • با مدیران ارشد و اجرایی همکاری کنید تا اهداف فرآیند ۳۶۰ درجه روشن شود.
  • یک کمیته‌ی برنامه ریزی ۳۶۰ درجه مشخص کنید تا در مورد پیاده‌سازی و هماهنگی اهداف برنامه‌ گفت‌وگو کنند.
  • سیاست‌های برنامه را مشخص کنید:
    • رازداری.
    • چگونه بازخورد نادرست یا نامناسب مدیریت می‌شود.
  • زمان‌بندی و برنامه‌های مناسب را تنظیم کنید.
  • در اولین فرصت در مورد اینکه برنامه چیست و چگونه اجرا خواهد شد، به گفت‌گو بپردازید.

طراحی برنامه

  • شرح شغل ها را ارزیابی کنید و صلاحیت‌های اساسی را تعریف کنید.
  • برای به دست آوردن دیدی بیشتر از سِمَت‌هایی که ارزیابی می‌شوند، با کارمندان مشورت کنید.
  • تعیین کنید که از چه نوع ابزاری برای نظرسنجی استفاده خواهد شد:
    • مقیاس‌های امتیازبندی
    • سؤالات باز
    • فرم‌های کاغذی یا آنلاین
  • تصمیم بگیرید که فرآیند چگونه عملی خواهد شد:
    • آیا کارکنان این حق را دارند که بدانند چه کسانی این نظرسنجی را دریافت می‌کنند؟
    • امتیازدهندگان چه کسانی خواهند بود؟ کارمندان، رؤسا، همکاران، مشتریان؟
    • زمان‌بندی فرآیند چگونه است؟
    • چگونه نظرسنجی‌ها بازگردانده خواهد شد؟
    • چه کسی اطلاعات را به شکل شرح حال جمع‌بندی می‌کند؟
    • آیا نظرسنجی‌ها با کارمندان به اشتراک گذاشته خواهد شد؟
  • در مورد چگونگی طراحی سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه بحث و گفت‌وگو کنید.

اجرای برنامه

  • جلسات اطلاع‌رسانی برگزار کنید و به تمام شرکت‌کنندگان و امتیازدهندگان در مورد اهداف، سیاست‌ها و فرآیندهای درگیر در این بازخورد، توضیح دهید.
  • مطمئن شوید که همه‌ی مدیران و سرپرست‌ها می‌دانند که برای تسهیل فرآیند چه کاری انجام دهند.
  • به برقراری این ارتباطات ادامه دهید.
  • حمایت لازم برای تفسیر و آگاهی به کارمندان در مورد بازخورد را فراهم کنید.
  • با به کارگیری بازخورد‌های مستقیم دریافتی، برنامه‌های توسعه‌ی کارمندان را ایجاد کنید.
  • از اطلاعات جمع‌آوری شده برای تشکیل برنامه‌های پیشرفت سازمان بر پایه‌ی آموزش و دیگر نیازهای شناسایی شده‌ی کارمندان استفاده کنید.
  • از برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های رشد و توسعه برای تنظیم عملکرد، رفتارها و اتنظارات کارمندان با نیازهای سازمان و استراتژی کلی آن استفاده کنید.
  • میزان پیشرفت یا اصلاحات صورت گرفته در رسیدن به هدف یا استراتژی کلی سازمان را بسنجید و گزارش دهید.

نظارت و ارزیابی

  • یک فرآیند بازخورد برای خودِ برنامه ایجاد کنید.
  • تغییرات لازم را اعمال کنید.
  • اثربخشی و تغییرات اعمال شده را انتقال و در مورد آن بحث کنید.

اگر از ابتدای برنامه‌ی بازخورد ۳۶۰ درجه هدفمند باشید، شما دقیقا در حال توسعه‌ی زیرساخت‌هایی هستید که هدایت و حمایت مورد نیاز برای برای اجرای موفق برنامه را فراهم می‌کنند. زمانی که فرآیندی واضح و تعریف‌شده دارید، اطلاعات جمع‌آوری شده می‌تواند برای توسعه و رشد کارمندان و نیز کل سازمان به کار گرفته شود.

با هرکسی که بخواهید می‌توانید ارتباطی موثر برقرار کنید

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.