رهبری وظیفهی حساس و پرچالشی است که کوچکترین اشتباه میتواند صدمه بزرگی به آن بزند. برای همین، رهبران موفق به خوبی میدانند که برای پیشرفت دائم باید به صورت پیوسته مهارتهای رهبری خود را ارتقا دهند، چرا که این موضوع به آنها کمک میکند تا از عهده ادارهی موقعیتهای چالشبرانگیز برآیند. با این وجود، بسیاری از رهبران پس از رسیدن به سطح مشخصی از مهارتهای رهبری، دست از یادگیری بر میدارند، که این امر به معنی ایجاد تزلزل در پیشرفت حرفه ای و کاری آنهاست. حالا باید دید چگونه میتوان جلوی این اتفاق را گرفت و مسیر پیشرفت را همیشگی ساخت؟
دیوید روک (David Rooke) و ویلیام تاربرت (William Torbert) بیان میکنند که برای رسیدن به پیشرفت، مدیران موفق هفت مرحله ایجاد تحول را طی میکنند. شما نیز میتوانید با یادگیری مهارتهای جدید از این مراحل عبور کنید.
در این مقاله نگاهی به این هفت مرحله خواهیم انداخت و چگونگی پشت سر گذاشتن هر مرحله و رسیدن به مرحلهی بعد را مورد بررسی قرار میدهیم.
هفت مرحلهی ایجاد تحول در رهبری
روک و تاربرت مقالهی خود دربارهی هفت مرحلهی تحول در رهبری را پس از ۲۵ سال مشاوره و تحقیق بر اساس نظرسنجیهایشان، در آپریل سال ۲۰۰۵ در نشریهی معتبر Harvard Business Review منتشر نمودند.
در نظرسنجی آنها، از مدیران خواسته شده که ۳۶ جمله دربارهی رهبری بنویسند. آنها پاسخهای حاصل از نظرسنجیها را ارزیابی کرده و بر اساس نتایج آن هفت دستهبندی ایجاد کردند که توضیح میدهد مدیران با چه رویکردی به جهان پیرامون خود مینگرند و در حقیقت منطق عملکردشان چیست. آنها یک سری از دستهبندیها یا همان «منطق عملکردها» را تعریف نمودهاند که مشخص میکند مدیران به چه شیوههایی اندیشه و تفکر میکنند.
روک و تاربرت بیان میکنند که هر یک از این منطق عملکردها فواید خود را دارد، اما برخی از آنها نسبت به بقیه کارآمدترند. یک منطق عملکرد ثابت و مشخص، در بسیاری از موقعیتهای رهبری موفق بوده و منجر به دستیابی به عملکرد کلی بهتری میگردد.
رهبرانی که منطق عملکرد فعلی خود را به درستی درک کنند، میتوانند در اقدامات خود تغییر ایجاد کرده و عملکرد کارآمدتری داشته باشند. این افراد با ایجاد تحول در خود و رفتن به سراغ منطق عملکرد کارآمدتر، میتوانند تواناییهای رهبری خود را ارتقا دهند.
لیست زیر هفت نوع منطق عملکرد مطرح شده توسط روک و تاربرت را نشان میدهد. شما با یادگیری مهارتهای جدید و با گذارندن هر مرحله، به رویکردهای کارآمدتر و البته پیچیدهتری در رهبری میرسید.
- فرصت طلب
- دیپلمات
- متخصص
- برنده و کامیاب
- فردگرا
- استراتژیست
- کیمیاگر
در ادمه با جزئیات کامل به بررسی این دستهبندیها خواهیم پرداخت و خواهیم دید که چگونه میتوان با عبور از این مراحل تواناییهای رهبری خود را ارتقا بخشیم.
۱. فرصت طلب
افراد فرصت طلب بر موفقیت شخصی خود بیش از موفقیت سازمانشان تمرکز و تأکید دارند. آنها از دیگران سوءاستفاده میکنند، موقعیتها را برای رسیدن به منافع خود مهندسی میکنند و برای به دست آوردن آنچه که میخواهند، سر همکاران خود کلاه میگذارند.
فرصت طلب بودنِ یک رهبر میتواند به اعتبار، شهرت و روابط کاری او آسیب برساند، اگرچه فرصت طلبی گاهی میتواند مفید واقع شود، مثلاً در زمان فروش چیزی.
رهبران فرصت طلب باید به سرعت در خود تحول ایجاد کرده و وارد مرحله (منطق عملکرد) بعدی شوند، در غیر این صورت دچار محدودیت در کسب موفقیت خواهند شد.
عبور از مرحلهی فرصت طلبی
اگر در مرحلهی فرصت طلبی قرار گرفتهاید، و این منطق عملکرد را در پیش گرفتهاید، برای عبور از آن باید همانطور که بر موفقیت خود تمرکز دارید بر موفقیت افراد دیگر نیز تأکید داشته باشید.
سعی کنید هر روز به یک شخص دیگر در تیم خود کمک کنید. حتی یک مهربانی کوچک میتواند شروعی برای به دست آوردن اعتبار برای شما باشد و نشان دهد که شما برای دیگران ارزش و اهمیت قائل هستید.
همچنین هوش هیجانی خود را ارتقا دهید، که قابلیت مهمی برای رهبری است. با تشکر از تلاش اعضای تیمتان روابط کاری خوبی ایجاد کنید و به یاد داشته باشید که یک تشکر کوچک میتواند تآثیر بسیار زیادی برای رسیدن به هدفتان داشته باشد.
۲. دیپلمات
رهبرانی که منطق عملکرد دیپلمات را دارند، تا جایی که ممکن است از ایجاد تعارض و کشمکش خودداری میکنند. آنها میخواهند که به گروه تعلق داشته باشند و به این منظور رضایت افراد دیگر (به ویژه همکاران بالارتبه) را کسب کنند. همچنین از دادن بازخورد منفی و نظراتی که باعث ناراحتی اعضای دیگرِ گروه میشود، خودداری میکنند.
همانطور که به نظر میرسد، این افراد در ایجاد و مدیریت تغییرات نمیتوانند به خوبی عمل کنند، چرا که از کشمکشهای اجتنابناپذیر دوری میکنند.
نقطهی قوت منطق عملکرد دیپلمات به ویژه در سطوح پائینتر مدیریت، در حل تعارضات و خوب نگه داشتن اعضای تیم در کنار یکدیگر است. با این وجود دیپلماتها به دلیل منفعل بودن و اجتناب از ایجاد مشکل و عدم توانایی در گرفتن تصمیمات بحث برانگیز و چالشی، در بلند مدت رهبران ضعیفی خواهند بود.
عبور از مرحلهی دیپلمات بودن
تا زمانی که همه با احترام و صداقت با یکدیگر برخورد کنند، کشمکش و تعارض حتی میتواند به بهرهوری کمک کند. شما میتوانید با ارتقای مهارتهای حل تعارض در خود و با استفادهی مثبت از کشمکشها در مواقعی که افراد نظرات و دیدگاههای متفاوت و متضادی دارند، شرایط را با آرامش بیشتری مدیریت کنید.
مشکلی که وجود دارد این است که دیپلماتها گاهی در دفاع از حق خود دچار مشکل میشوند، چرا که از مجادله و کشمکشی که ممکن است به به وجود آید، واهمه دارند.
اگر فکر میکنید که در این مرحله قرار دارید، قاطعیت خود را افزایش دهید. نیازها و خواستههای شما به اندازه نیازها و خواستههای دیگران مهم است و عقب نیشنی از مواضع خود فقط برای جلب رضایت و توافق دیگران، میتواند به اعتبار شما لطمه بزند. با شفافیت کامل با دیگران برخورد کنید تا دیگران از احساسات و افکار شما مطلع شوند و یاد بگیرید که در مواقعی که لازم است، بتوانید بدون هیچ واهمهای به دیگران، نه بگویید.
کسانی که منطق عملکرد دیپلمات را در پیش گرفتهاند برایشان سخت است که به دیگران بازخورد بدهند. برای اینکه بتوانید این کار را انجام دهید، از نقش بازی کردن بهره ببرید. به یاد داشته باشید که یک بازخورد خوب حتی اگر باعث ایجاد کشمکش شود، سازنده خواهد بود. بازخورد به دیگران کمک میگیرد تا یادگیریشان افزایش یابد و رشد و ترقی کنند. پس نظراتتان را برای خودتان نگه ندارید!
۳. متخصص
منطق عملکرد اکثریت مدیران و رهبران گروهها در دستهی متخصص قرار میگیرد. قدرت تخصص رهبران باعث میشود تا دیگران بیشتر خواهان پیروی از آنها باشند. افرادی که در این دسته قرار میگیرند برای رهبری دیگران به دانش و مهارتهای خود تکیه دارند و معمولاً در تصمیمگیریهای خود بر منطق تأکید دارند. آنها اثربخشی بالایی دارند و به طور مداوم برای بهبود محصولات، فرآیندها و مهارتها در کار خود تلاش میکنند.
این افراد میتوانند ارزش زیادی به یک سازمان اضافه کنند، چرا که باعث افزایش دقت و کیفیت میشوند. اما با این وجود بعضی اوقات نمیتوانند رهبران خوبی باشند، چون ممکن است فقط حرف خودشان را قبول داشته باشند و در مقابل همکاری دیگران از خود مقاومت نشان دهند. همچنین ممکن است نظرات و پیشنهادهای دیگران را نادیده بگیرند.
عبور از مرحلهی متخصص بودن
اگر در دستهی متخصص قرار میگیرید، پیشنهادهای زیادی برای عبور از این مرحله وجود دارد، اما در وهلهی اول باید روی «مهارتهای نرم» خود بیشتر کار کنید.
قبل از تصمیمگیری نظرات دیگران را جویا شوید. حتی اگر با نظرات آنها موافق نیستید از آنها در مورد نظرشان سوال بپرسید تا بفهمید که به کار گیری نظر آنها چه نتایجی را در پی خواهد داشت. این کار به شما میکند تا روحیهی همدلی و هوش هیجانی را در خود تقویت کنید. افراد متخصص معمولاً از مدیریت ذره بینی (مدیریت و نظارت بر تک تک وظایف و افراد) استفاده میکنند. اگر احساس میکنید از مدیریت خرد استفاده میکنید، بیاموزید که چگونه وظایف و مسئولیتها را به خود افراد تفویض کنید.
۴. برنده و کامیاب
افرادی که منطق عملکرد برنده (کامیاب) دارند، افرادی هدفگرا هستند. آنها اهداف کارآمدی را برای خود و تیمشان تعیین میکنند. این افراد از افراد سه دستهی قبلی، هوش هیجانی بالاتری دارند.
آنها درک بهتری از افراد و تعارضات دارند و دارای هوش و حساسیت بالایی برای پاسخگویی به شرایط و موقعیتهای مختلف هستند. این ویژگی، آنها را به رهبرانی عالی تبدیل میکند، چرا که به ایجاد یک محیط تیمی مثبت و مناسب اهمیت زیادی میدهند.
نقطه ضعف این دسته از افراد این است که تفکر خلاقانه برایشان دشوار است. خیلی از رهبران در این مرحله باقی میمانند و نمیتوانند به مراحل بالاتر برسند.
عبور از منطق عملکرد برنده
منطق عملکرد برنده را میتوان به عنوان هدف نهایی مدیریت دید. با این منطق شما در نهایت موفق هستید، دیگران به انگیزه و تعهد شما احترام میگذارند و تیم شما بهرهوری بالایی خواهد داشت. با این وجود، با دقت بر روی اهدافی که برای تیم خود تعیین میکنید و مفهوم آنها تمرکز کنید. این کار به شما کمک میکند تا در آینده هدفهای بهتری را انتخاب کنید.
از آنجایی که در این منطق، شما خیلی بر اهداف تمرکز دارید، احتمالاً به جای نگاه کردن از بالا به اهداف و تمرکز بر تفکر استراتژیک و ایجاد تصویر بزرگتری از اهداف، در جزئیات دستیابی به این اهداف سردرگم و درگیر میشوید. اگر بتوانید بیاموزید که چگونه از روشهای خلاقانه مسائل را حل کنید، قطعا رهبر بهتری خواهید بود.
اگر در آینده و در کارتان با مسئلهای روبهرو شدید، از تکنیکهای حل مسئلهی خلاقانه نظیر فرآیند ساده حل مساله برای ایجاد راهکارهای خلاق و بینظیر استفاده کنید. برای دستیابی به نتایج بهتر از تکنیکهای طوفان فکری خلاق نیز میتوانید استفاده کنید.
۵. فردگرا
رهبرانی که از منطق عملکرد فردگرا استفاده میکنند، این موضوع را به خوبی درک میکنند که هر فرد جهانبینی و دیدگاه متفاوت خاص خود را دارد و این دیدگاه شیوهی رفتار او را تحت تأثیر قرار میدهد. به همین دلیل، این دسته از رهبران به دنبال این هستند که بفهمند جهانبینی و دیدگاه کلی هر فرد به چه صورت است و رویکرد خود را متناسب با آن شکل میدهند.
این افراد نسبت به تفاوتهای موجود بین اهدافی که به دنبال رسیدن به آنها هستند و روشی که خود یا سازمان برای دستیابی به آنها در پیش گرفتهاند، واکنش نشان میدهند. در نتیجه هنگامی که این تفاوتها را مشاهده کنند، سعی میکنند آن را برطرف کنند.
به همین ترتیب همهی تلاش خود را میکنند تا خود و سازمانشان به ارزشها و مأموریتهایی که متعهد شدهاند، پایبند باشند. از آنجایی که این دسته از رهبران، جهانبینی دیگران را درک کردهاند میتوانند با آنها به خوبی ارتباط برقرار کرده و روابط کاری بسیار خوبی ایجاد کنند.
اگرچه این افراد عملکرد خیلی خوبی از خود به نمایش میگذارند، اما ممکن است برخی از فرآیندهای کار را به دلیل اینکه موجب رنجش همکارانشان میشوند، نادیده بگیرند.( اگر دلیلی برای وجود آن فرآیندها نبینند)
عبور از مرحلهی فردگرایی
در این دسته از منطق عملکرد، شما در مهارتهای فردی کارکردن با دیگران در قالب تیم یا واحد سازمانی خودتان، استادید. حال زمان آن رسیده که فکرهای بزرگتری در سر داشته باشید. شما باید بیاموزید که چگونه برای رسیدن به اهداف خود، با افراد درون و بیرون سازمان خود به صورت مشارکتی همکاری کنید.
بخش اصلی این فرآیند، آگاهی از اهداف و خواستههای دیگران است. افراد فردگرا معمولاً بدون توجه به قوانین حاکم بر محیطی که در آن کار میکنند، به دنبال این هستند که کارها را به روش خود انجام دهند.
برای گذار از این مرحله، از یک منتور (مشاورو راهنما) کمک بگیرید که فرضیات و سبک کاری شما را به چالش بکشد. یک مشاور خوب میتواند به شما کمک کند تا اهدافتان را به شیوهی خود به دست بیاورید، اما کمتر در فرآیندهای مشخص شده دست ببرید و تغییر ایجاد کنید. چنین فردی میتواند در دادن الگوهای اخلاقی به شما موثر عمل کند.
۶. استراتژیست
کسانی که از این منطق عملکرد بهره میبرند این توانایی و قابلیت را دارند که به موانعی که بر سر راه سازمان قرار دارند به چشم فرصتهای بالقوه نگاه کنند. آنها توانایی خوبی در مدیریت تعارضاتِ به وجود آمده دارند. این افراد معمولا بسیار اخلاقمدارند و به دنبال گسترش اصول اخلاقی در سازمان هستند، تا رفتار نیکو در کل سازمان نیز رایج گردد.
این منطق عملکرد شبیه منطق عملکرد فردگرا است. در هردوی آنها تأکید بر برقراری ارتباط با دیگران با استفاده از سایر منطقهای عملکرد است. اما تفاوت آنها این است که استراتژیستها این توانایی را دارند که چشم اندازی مشترک با سایر رهبران ایجاد کنند. این کار باعث میشود که افراد برای به دست آوردن اهداف مهم هم قدم شده که در نهایت منجر به تحول فردی و سازمانی میگردد. در نتیجه استراتژیستها معمولاً در پیادهسازی تغییرات، عالی عمل میکنند.
عبور از مرحلهی منطق عملکرد استراتژیست
برای رفتن به مرحلهی بعدی مدل روک و تاربرت یعنی رسیدن به منطق عملکرد «کیمیاگر» ،فقط نیاز به یک تغییر ظریف و نه چندان محسوس است.
به عنوان یک استراتژیست، باید استاد مهارتهای ارتباطی لازم برای رسیدن به یک رهبری عالی باشید و در ساختن یک چشم انداز مشترک میان گروههای مختلف، عالی عمل کنید. یک منتور خوب میتواند به شما کمک کند تا با ارتقای اصول اخلاقی و معنوی خود، رشد و پیشرفت داشته باشید.
همچنین میتوانید با استفاده از مشاوره با یکی از همکاران و یا اعضای هئیت مدیره پیشرفت بیشتری داشته باشید. مهمترین حوزهی کاری شما توانایی در همکاری با دیگران است (به ویژه افرادی که طرزتفکر متفاوتی با شما دارند). بهترین رهبران کسانی هستند که تیمها و شبکههای خود را بر اساس تحقیق و جستجوی مشارکتی ایجاد میکنند.
برای عبور از این مرحله نیاز به ایجاد و گسترش شبکه و یا گروهی دارید که طرزتفکر شما را به چالش میکشند، نه اینکه در همهی موارد با شما ابراز موافقت کنند. این امر نه تنها به شما کمک میکند تا موانع و محدودیتها را پشت سر بگذارید، بلکه باعث میشود از خطاهای ناشی از تصمیمگیریهای گروهی اجتناب کنید.
۷. کیمیاگر
کسانی که از منطق عملگرد کیمیاگر استفاده میکنند، از این بابت با دستهی قبلی تفاوت دارند که آنها در صورت لزوم دارای قدرت و توانایی تغییر کامل خود هستند. همچنین این افراد در مواجهه با وظایف و پروژههای کوتاه مدت عالی عمل میکنند، درحالی که اهداف بلندمدت را نیز مدنظر دارند.
آنها روابط و مناسبات خوبی نیز در سازمان با افراد دیگر دارند، چه با تیم مدیریت و چه کارکنان در پائینترین سطح سازمان. دلیلش این است که آنها همواره حقیقت را به دیگران میگویند، حتی اگر شنیدن حقیقت برای طرف مقابل آزاردهنده و دشوار باشد. این افراد از داستانسرایی در کسب و کار نیز جهت جلب احساسات و تصورات افرادی که با آنها کار میکنند، استفاده میکنند و این امر موجب ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت و متعهدانه میگردد.
کیمیاگران تمایل به مشغلهی فراوان دارند، و برای همهی مسئولیتهای خود وقت کافی میگذارند. یکی از این مسئولیتها صحبت کردن با افراد در همهی سطوح سازمان است.
پیشرفت به عنوان یک کیمیاگر
وقتی به این مرحله رسیدید باید علاوه بر انجام رساندن وظایف و کارها، در مدیریت تیم خود نیز استاد باشید. مهم نیست که چقدر سرتان شلوغ است، برای ایجاد روابط خوب به اندازهی کافی وقت بگذارید. به ویژه با افرادی که در سلسلهمراتب پائینترِ سازمان قرار میگیرند. اگر وقت لازم برای صحبت کردن با این افراد و رسیدگی به نگرانیهایشان اختصاص دهید، به آنها نشان خواهید داد که برایشان اهمیت قائل هستید و این امر موجب افزایش وفاداری آنها میگردد.
گذر از هر کدام از مراحل گفته شده و رسیدن به مرحله بعدی آن، به شما در مدیریت و رهبری هر چه بهتر تیمتان کمک شایانی خواهد کرد.
