اکثر افراد، تولید ناب را پرداختن به طراحی جریان ارزش، جریان تک‌واحدی، کانبان، ۵-اس، نگهداری و تعمیرات بهره‌ورِ فراگیر و رویداد‌های بهبود مستمر (کایزن) می‌دانند، اما افراد کمی نیز هستند که به جنبه‌های دیگر تولید ناب هم توجه می‌کنند. حل مسئله با استفاده از توانمندکردن افراد گروه، یکی از لازمه‌های اجرای موفق روش تولید ناب است.
تولید ناب، برای حل مسائل، راه‌حلی متفاوت پیشنهاد می‌کند. در این روش صرفا به اثرات ناشی از مشکل توجه نمی‌شود و هدف، حذف این اثرات نیست، بلکه علت ریشه‌ای مسئله شناخته می‌شود و با عوامل همراه، هردو از سیستم، فرایند یا زیرساخت حذف می‌شوند تا مسئله به‌طور دائم حل شود. تفاوت این دو روش چیست؟ ساده است؛ وقتی علت اصلی را پیدا و اصلاح کنید، مسئله را به‌طور همیشگی حل کرده‌اید، با این کار حتی مسائل دیگرِ ناشی از این علت هم برطرف می‌شوند.
واضح است ابتدا باید علت‌های ریشه‌ای مسئله را بشناسیم تا بتوانیم از طریق روش تولید ناب حل‌شان کنیم. اما چگونه؟ چه ابزارهایی برای این کار در دسترس است؟ ابتدا ببینیم حل مسئله چیست؟ با پرسیدن سؤال « مسئله‌ی ما چیست؟» شروع می‌کنیم. تعریف درست مسئله بر اساس چگونگی شرایط استاندارد است؛ به‌بیان‌دیگر، ابتدا باید بدانید در حالت درست، شرایط چگونه است تا بتوانید علت احتمالیِ انحراف از حالت درست را پیدا کنید. پس از آنکه مسئله شناخته شد، می‌توان از روش‌های مرسوم حلِ مسئله استفاده کرد.
گروه‌های پربازده معمولا از چهار ابزار حل مسئله استفاده می‌کنند:
۱. برنامه، اجرا، بررسی، اقدام (PDCA)؛
۲. تحلیل ۵ چرا؛
۳. نمودار ایشیکاوا ( استخوان ماهی)؛
۴. تحلیل ساده‌شده‌ی اثرات و حالات شکست (SFMEA).
برنامه، اجرا، بررسی، اقدام
چرخه‌ی پی‌دی‌سی‌اِی، روشی مؤثر برای حل مسئله پیشنهاد می‌کند. این چرخه شامل موارد زیر است:
۱. برنامه
مسئله را به‌طور واضح تعریف کنید (p1)
«مسئله‌ای که خوب بیان شده باشد، مسئله‌ای است نیمه‌حل‌شده» گرچه این مرحله، پیش‌پاافتاده و ساده به‌نظر می‌رسد، نباید آن را دست‌کم بگیرید. بسیار مهم است که مسیر حل مسئله را با بیان مختصر و مفید مسئله شروع کنید. اگر این بخش به‌درستی انجام نشود، ممکن است منجر به یکی از این موارد شود: صرف زمان اضافه برای شناسایی علت‌ها (به‌دلیل تعریف بیش‌ازاندازه وسیع مسئله)، سوگیری اعضای گروه به‌سود راه‌حلی خاص، یا امکان تبدیل حل مسئله به فرایندی برای آزمودن راه‌های مختلف (به‌جای آنکه فرایندی باشد برای شناسایی عامل ریشه‌ای و درمان آن).
جمع آوری شواهد مربوط به مسئله (P2)
در این مرحله توجه افراد معطوف به جمع آوری شواهد برای اثبات وجود مسئله است. در حل‌مسئله‌ی گروهی، این مرحله باید سریع اجرا شود. خروجی این فعالیت شامل فهرستی از مدارک یا نمودارهایی است که وجود مسئله و همچنین اندازه و اهمیت آن را روشن می‌کند.
شناسایی تأثیرات یا فرصت‌ها (P3)
در این قسمت، مزایای حل‌شدن مسئله را بررسی می‌کنیم. این فعالیت باید از دو دیدگاه انجام شود، زیرا کار تیم پروژه ممکن است یا مانند کار کنترلی باشد (مانند حل مسئله‌ای که مانع رسیدن به نتایج موردنظر شده است) یا به شکل بهبود محض (تلاش برای رساندن نتایج به سطح جدیدی از کارایی). در هر دو مورد، خروجیِ این فعالیت، فهرستی است از بیان تأثیرها و فرصت‌ها. این فهرست باید از جنس ازدست‌رفتن پول، زمان، محصول، به‌روزرسانی‌ها، زمان پردازش و/یا روحیه باشد.
اندازه‌گیری مسئله (P4)
قبل از پیش‌روی در حل مسئله، گروه باید اعتبار داده‌هایی را که براساس آنها تصمیم می‌گیرد، به‌سرعت بررسی کند. آیا اطلاعاتی وجود دارد که اعتبار، دقت یا مطمئن‌بودن شواهد مسئله را زیر سؤال ببرد؟ برای ثبت اطلاعات، چه از ابزار و تجهیزات استفاده کرده باشیم و چه افراد این کار را کرده باشند، باید پاسخ این سؤال را بررسی کرد. اگر اعضای اتاق فکر احتمال می‌دهند مسئله‌ای اعتبار دادهها را مخدوش کرده است، باید این مسائل اندازه‌گیری، بررسی و حل شود و داده‌های جدیدی به‌جای آن ثبت شود.
ملاک‌های مؤثربودن (P5)
در این مرحله اعضای گروه باید مشخص کنند که میزان موفقیت‌شان را چگونه اندازه‌گیری می‌کنند؟ این قسمت یکی از گام‌های بسیار مهم روش پی‌دی‌سی‌اِی و یکی از تفاوت‌های اصلی آن با روش‌های سنتی حل مسئله است . روش کار به این صورت است که ابتدا پیش از اجرای اصلاحات، ارزیابی انجام شود و بر سر چگونگی انجام این ارزیابی توافق شود. سپس روش پی‌دی‌سی‌اِی اجرا شود و پس‌ازآن دوباره ارزیابی صورت گیرد. پس از ارزیابی مجدد، اعضای گروه باید تصمیم بگیرند برای رسیدن به اهدافِ ازپیش تعیین‌شده، نیاز به انجام دوباره‌ی پی‌دی‌سی‌اِی است یا خیر.
۲. اجرا
تعیین علت‌های ممکن (D1)
برای نیفتادن در دام امتحان راه‌حل‌ها یا حل مسئله ازطریق آزمون‌وخطا، باید از «لوح سفید» شروع کرد و از چشم‌اندازی تازه، فهرست همه‌ی علت‌های ممکن را نوشت. در این مرحله می‌توان از دادهها و دانش جمعی گروه و تجربیات افرادِ آن برای تشخیص عوامل محتمل‌تر استفاده کرد.
پیش‌روی در این روش باعث می‌شود گروه درنهایت به علت‌های ریشه‌ای مسئله دست یابد و فقط در درمان علائم ظاهری متوقف نشود. بهترین ابزار برای تسهیل این کار کشیدن نمودار علت و معلول توسط افرادی است که بیشترین شناخت را از مسئله دارند و با آن بیشتر درگیرند.
شناسایی عوامل عیبناک و نیازمند اصلاح (D2)
قبل از انجام برنامه‌ی عملیاتی (برای اصلاح عوامل) یا برنامه‌ی آزمون تجربی، اغلب، بخش‌هایی از فرایند، معیوب است و باید به شیوه‌های مختلفی اصلاح شود.
نوشتن برنامه‌ی عملیاتی یا طرح آزمون تجربی (D3/4)
در این مرحله بسته‌به نوع مسئله، روش پی‌دی‌سی‌اِی دو راه را پیش پای ما می‌گذارد. انتخاب روش براساس «داده‌مبنا»بودن یا «داده‌محدود»بودنِ مسئله صورت می‌گیرد. در جدول زیر، تفاوت این دو روش و به‌طور خاص تفاوت برنامه‌ی عملیاتی و طرح آزمون تجربی نشان داده شده است. توجه داشته باشید در برخی مواد لازم است از ترکیب برنامه‌ی عملیاتی و طرح آزمون تجربی استفاده کنید، یعنی برای برخی عواملِ مسئله، برنامه‌ی عملیاتی مناسب است و برای سایر عواملِ همان مسئله، طرح آزمون تجربی، بهترین روش است.
| روش | چه زمانی استفاده می‌شود؟ | چه راه‌حلی؟ |
| نوشتن طرح عملیات برای راه‌حل‌ها | ۱. نمی‌توان علت های احتمالی را به‌آسانی تغییر داد.
۲. متغییرهای وابسته واضح نیستند (به‌غیر از ملاک مؤثر بودن) . ۳. کمبود داده برای بررسی علت‌ها
|
۱. طوفان فکری برای یافتن راه‌حل‌های ممکن
۲. برای علت‌های اصلی حوزه‌های جواب مشخص شود. ۳. برنامه‌ی عملیاتی نوشته می‌شود تا مشخص شود چه کاری را چه کسی، چگونه انجام دهد. |
| نوشتن طرح آزمون تجربی | ۱. هنگامی که بتوان علت‌های احتمالی را در دو یا چند سطح دست‌کاری کرد.
۲. هر سطح را بتوان آسان و دقیق تغییر داد. ۳. تأثیرات را بتوان از طریق متغیرهای وابسته اندازه گرفت.
|
در طرح آزمون تجربی از سایر تکنیک‌ها یا تکنیک‌های طراحی آزمون هم استفاده می‌شود. |
برای راه‌حل ها برنامه‌ی عملیاتی بنویسید (D3)
برای شروع نوشتن برنامه‌ی عملیاتی، اعضای گروه باید درباره‌ی راه‌حل‌های ممکن در هر حوزه از عوامل، طوفان فکری به‌راه بیندازند و بر سر راه‌حل‌هایی اولویت‌بندی‌شده به‌توافق برسند. این کار را می‌توان به‌طور گروهی انجام داد یا اینکه اعضا به چند گروه کوچک‌تر تقسیم شوند. در هر دو صورت، همه‌ی اعضا باید با راه‌حل‌های پیشنهادی و برنامه‌ی عملیاتی موافق باشند. برنامه‌ی عملیاتی در قسمتِ «بررسی» استفاده می‌شود.
طرحی برای آزمون تجربی بنویسید (D4)
طرح آزمون تجربی، نشان‌دهنده‌ی آزمون‌های لازم است. اعضای گروه با نوشتن طرح آزمون تجربی، بررسی می‌کنند که عوامل ریشه‌ایِ شناسایی‌شده واقعا بر متغییرهای موردنظرشان اثر می‌گذارند یا خیر. گاهی اوقات ممکن است تمام عوامل با یک آزمون بررسی شوند و گاهی اوقات نیاز به چند آزمون است.
نکته: اگر احتمال می‌دهید بین علت‌ها برهم‌کنشی صورت بگیرد، علت‌های موردنظر باید در یک آزمون به‌صورت یکجا بررسی شوند.
طرح آزمون تجربی باید شامل موارد زیر باشد:
۱. زمان و مدت آزمون؛
۲. چگونگی تغییر عوامل در طول آزمون‌ها؛
۳. متغیرهای وابسته‌ی موردنظر؛
۴. هرگونه متغیر نویزی که باید دنبال شود؛
۵. مواردی که باید ثابت نگه داشته شوند.
همه‌ی افرادِ درگیر آزمون باید پیش از شروع آزمون از موارد زیر مطلع شوند:
۱. هدف آزمون؛
۲. جزئیات طرح آزمون؛
۳. نقش آنها (شرکت‌کنندگان)؛
۴. ملاک‌های اصلی کیفیت نتایج.
وقتی راه‌حل‌ها بررسی شد، اعضای گروه باید برای آزمودن راه‌حل‌ها و استفاده از روش «کلید قطع و وصل» آماده شوند.
منابع شناسایی‌شده (D5)
بعد از نوشتن برنامه‌ی عملیاتی و طرح آزمون، برای اعضای گروه تقریبا واضح است که به چه منابعی نیاز دارند. برای منابعی که برعهده‌ی گروه نیست، باید فهرستی تهیه شود. لازم است در این فهرست به این موارد اشاره شود: افرادی که به این منابع نیاز دارند، دلیل نیازمندی آنها، چهارچوب زمانی و مقدار زمان تقریبی موردنیاز. این اطلاعات به گروه مدیریت داده می‌شود.
جدول زمانی اصلاح شده (D6) (پی‌دی‌سی‌اِی)
در این مرحله اعضای گروه نسبت به ادامه‌ی روند پی‌دی‌سی‌اِی دید بهتری دارند و باید جدول‌های زمانی ارائه‌شده در طرح را اصلاح کنند و به گروه مدیریت تحویل دهند.
بررسی/ تأیید گروه مدیریت (D7)
اکنون گروه به مرحله‌ای مهم در چرخه‌ی پی‌دی‌سی‌اِی رسیده است. کاری که قرار است انجام دهند، نتایج مهمی برای دپارتمان به‌دنبال دارد. به همین دلیل، لازم است کارشان را به گروه مدیریت ارائه دهند. این کار را هم رهبر گروه می‌تواند بکند و هم کل گروه. محتوا و هدف ارائه ازاین‌قرار است:
- ارائه‌ی خروجی گروه؛
- ارائه‌ی منطقِ پشت کار.
دریافت تأیید گروه مدیریت برای:
- میزان مؤثربودن با ملاک قبل از آزمون؛
- عوامل مهم؛
- برنامه‌ی عملیاتی (برای راه‌حل‌ها) یا طرح آزمون تجربی؛
- جدول زمانی اصلاح‌شده.
۳. بررسی
اجرای آزمون تجربی یا برنامه‌ی عملیاتی (C1/C2)
بسته‌به ماهیت مسئله، گروه باید یکی از این گام‌ها را بردارد:
- اجرای آزمون‌های تجربی برای تأیید عوامل ریشه‌ای
- اجرای کامل و دقیق راه‌حل‌های هر عامل و سپس بررسی دادهها برای مشخص‌شدن میزان مؤثربودن راه‌حل‌ها.
عمل‌کردن به برنامه‌ی عملیاتی (C1)
پس از اینکه راه‌حل‌های ارائه‌شده در برنامه‌ی عملیاتی بررسی شدند و اعضای گروه با آنها موافق بودند، برای تأیید اثربخشی و مناسب‌بودن این راه‌حل‌ها لازم است از روش «کلید قطع و وصل» استفاده شود. برای استفاده از این روش، باید متغیرهای وابسته شناسایی شوند، یعنی متغیرهایی که می‌خواهیم با تغییر علت‌ها، بر آنها اثر بگذاریم.
اجرای طرح آزمون تجربی
در مدت‌زمان اجرای قسمت بررسی، باید آزمون‌هایی تجربی برای بررسی همه‌ی عوامل اصلی انجام گیرد، دادهها تحلیل شود و نتایج استخراج شود و به تأیید گروه برسد.
تجزیه و تحلیل اطلاعات به‌دست‌آمده از آزمون‌ها یا برنامه‌ی عملیاتی (C3)
به‌طور معمول، یک نفر از اعضای گروه، مسئول تحلیل داده‌های طرح آزمون می‌شود. در صورت لزوم، این فرد باید از منابعِ در دسترس دپارتمان یا شرکت برای انتخاب ابزارهای مناسب تحلیل داده و تفسیر خروجی‌ها استفاده کند. ابزار مورداستفاده به ماهیت طرح آزمون بستگی دارد.
تصمیم درباره‌ی برگشت به مرحلهی اجرا یا پیش‌روی (C4)
بعد از بازبینی نتایج تحلیل داده‌های مربوط به عوامل احتمالی یا راه‌حل‌های آزموده‌شده، اعضای گروه باید تصمیم بگیرند براساس این اطلاعات باید دست به چه اقدامی بزنند.
اجرای برنامه برای ایجاد تغییرات دائمی (C5)
گام تحلیل دادهها ممکن است در هریک از حالت‌های زیر اجرا شود:
- بعد از اینکه برنامه‌ی عملیاتی (راه‌حل‌ها) اجرا شد، تحلیل داده صورت می‌گیرد تا مشاهده شود آیا متغیرهای وابسته تغییر کرده‌اند یا خیر. اگر نتایج، دلخواه بود، گروه می‌تواند به‌سراغ طرح اقدام برود.
- طرح آزمون تجربی اجرا می‌شود و دادهها به‌منظور بررسی تأثیر علت‌ها تحلیل می‌شود. اگر نتایج، دلخواه بود (عوامل اصلی شناسایی شدند) اعضای گروه باید پیش از رفتن به مرحلهی طرح اقدام، راه‌حل‌هایی برای غلبه بر عوامل یافت‌شده طراحی کنند (برای‌مثال، ممکن است از طریق طرح آزمون، مشخص شود که اختلافات آزمایشگاهی در اندازه‌گیری‌ها اثرگذارند).
میدان نیرو در اجرا (C6)
پس از نوشتن برنامه‌ی عملیاتی، اعضای گروه باید بر اساس تحلیل میدان نیرو عوامل له و علیه اجرای موفق را بررسی کنند. منظور از «موفق» این است که پس از اجرای راه‌حل‌ها، نتایج آزمون‌ها همواره درست باشند.
بررسی/ تأیید گروه مدیریت (C7)
در اینجا گروه به مرحله‌ای بسیار حیاتی در چرخه‌ی پی‌دی‌سی‌اِی رسیده است و باید پیش از ادامه‌ی کار، با گروه مدیریت ملاقات داشته باشد. این دیدار بسیار مهم است، زیرا قرار است تغییراتی همیشگی در عملکردها ایجاد شود. گروه مدیریت نباید فقط این تغییرات را تأیید کند، بلکه باید شیوه‌ی اجرای آن را هم بررسی و تأیید کند.
۴. عمل
عمل‌کردن به برنامه‌ی عملیاتی (A1)
اگر برنامه‌ای کامل، واضح و فکر‌شده نوشته باشید، هنگام اجرای آن، برای‌تان واضح است که هرکس باید چه کاری را در چه زمانی انجام دهد. باید بسیار توجه کرد ارتباطات و آموزش‌ها به‌طور کامل صورت بگیرد، به‌گونه‌ای‌که هریک از اعضای دپارتمان بدانند چه چیزی تغییر می‌کند، چرا تغییر می‌کند و برای موفقیت طرح چه کاری باید انجام دهند.
اندازه‌گیری میزان مؤثربودن (A2)
بعد از اینکه همه‌ی تغییرات اعمال شد و زمان موردنیاز برای مشاهده‌ی اثرگذاریِ این تغییرات سپری شد، اعضای گروه باید پس از جمع‌آوری همه‌ی دادهها، بررسی کنند آیا تغییر چشمگیری رخ داده است یا خیر.
تحلیل نتایج به‌دست‌آمده باتوجه‌به اهداف گروه (A3)
در گام قبل بررسی شد که آیا اعمال تغییرات، اثر چشمگیری بر معیارهای مؤثربودن گذاشته است یا خیر، اما نمی‌توان در اینجا متوقف شد. اگر جواب سؤال قبل «بله» است، باید بررسی کرد که مقدار بهبود، برابر با اهداف ازپیش تعیین‌شده است یا خیر.
جمع‌آوریِ بازخوردهای گروه (A4)
بعد از تأیید موفقیت چرخه‌ی پی‌دی‌سی‌اِی، (براساس تغییر ملاک مؤثربودن) باید این اطلاعات به گروه مدیریت ارائه شود. پیش از این کار، لازم است رهبر گروه از اعضا بازخورد بگیرد. این بازخورد به‌شکل پرسش‌نامه‌ای است که همه‌ی اعضای گروه ازجمله خود رهبر پر می‌کنند. رهبر نتایج را بررسی و در فرم مربوط به قسمت A3 ثبت می‌کند.
جلسه‌ی نهایی با گروه مدیریت (A5)
پیش از پایان کار باید جلسه‌ای با گروه مدیریت برگزار شود. مسائلی که باید در این جلسه مطرح شود، شامل موارد زیر است:
- جمع‌بندی تمام کارهای ناتمام
- بررسی میزان مؤثربودن نتایج در مقایسه با اهداف گروه
- اطمینان از کامل و مرتب‌بودن مدارک گروه
- مطرح‌کردن بازخوردهای اعضا از تجربه‌ی کار گروهی (ازطریق فرم‌های استاندارد و صحبت‌های غیررسمی)
روش حل مسئله‌ی «۵ چرا»
وقتی با مسئله‌ای مواجه شدید، به محلی بروید که مسئله اتفاق افتاده است و پنج بار بپرسید «چرا». با این روش علل ریشه‌ای مسئله را پیدا می‌کنید و می‌توانید آنها را برطرف و مسئله را حل کنید.
تحلیل ۵ چرا از بخش‌بندی دادهها، آزمودن فرضیات، رگرسیون یا سایر ابزارهای پیشرفته‌ی آماری استفاده نمی‌کند، حتی در بیشتر موارد می‌توان آن را بدون جمع‌آوری داده انجام داد. با حداقل ۵ بار پرسیدن «چرا» می‌توانید لایه‌های سطحی نشانه‌ها را کنار زده و به علت ریشه‌ای مسئله دست یابید.
در ادامه، مثالی می‌زنیم برای روشن‌شدن شیوه‌ی استفاده از روش ۵ چرا در مشخص‌کردن علت ریشه‌ای مسئله: فرض کنید تعداد زیادی از مشتریان، کالایی خاص را برگردانده‌اند. بیایید با روش ۵ چرا این مسئله را بررسی کنیم:
۱. سؤال: چرا مشتری‌ها محصول را برمی‌گردانند؟
جواب: ۹۰درصد برگشت‌ها به‌دلیل وجود سوراخ در پنل کنترل است
۲. سؤال: چرا پنل کنترل سوراخ است؟
جواب: پنل‌های کنترل پیش از حمل‌ونقل بازرسی شده‌اند، بنابراین هنگام حمل آسیب دیده‌اند.
۳. سؤال: چرا پنل‌ها هنگام حمل‌ونقل آسیب دیده‌اند؟
جواب: زیرا طبق استاندارد بسته‌بندی نشده‌اند.
۴. سؤال: چرا مطابق با استاندارد، بسته‌بندی نشده‌اند؟
جواب: زیرا حمل‌ونقل، استاندارد بسته‌بندی ندارد.
۵. سوال: چرا حمل‌و نقل، استاندارد بسته‌بندی ندارد؟
جواب: زیرا در فرایند معمول ارسال محصول، استانداردی برای حمل تعیین نمی‌کنند.
استفاده از ۵ چرا در این مورد نشان داد وجود نقص در فرایند ارسال محصول منجر به بازگشت آن توسط مشتری شده است.
نمودار اشیکاوا
در برخی موارد ممکن است مسئله‌ای بیش از یک عامل اصلی داشته باشد. فرایند ۵ چرا شاید نتواند این‌گونه مسائل پیچیده‌تر را حل کند. نمای تصویریِ این‌گونه تحلیل‌ها را می‌توان با نمودار ایشیکاوا یا علت و معلول نشان داد. این فرایند به‌دلیل شکل خاص خود، به «استخوان ماهی» نیز معروف است. روش ایشیکاوا به افراد کمک می‌کند علت ریشه‌ای و عوامل سهیم در ایجاد مسئله را در قالبی تصویری، ساده و گویا نشان دهند. این روش راهی بسیار واضح برای ارائه‌ی ارتباط بین علتِ اصلی مسئله و همه‌ی عوامل احتمالی مرتبط است.
نمودار علت و معلول یا نمودار استخوان ماهی ابزاری گرافیکی برای شناسایی ارتباط بین مسئله و علت‌های احتمالی آن است. یکی از روش‌های بسیار کارساز برای ایجاد چنین نموداری، انجام طوفان فکری درباره‌ی علت‌های ممکن است. برای‌مثال، می‌توان برای تعیین علل احتمالیِ «نقص چندباره در فرایند تولید» از نمودار علت و معلول استفاده کرد.
نمودار استخوان ماهی همچون اسکلت ماهی رسم می‌شود، به این صورت که مسئله در سمت راست نوشته می‌شود و طبقه‌بندی اصلی علت‌ها در جعبه‌هایی در سمت چپ نمودار نمایش داده می‌شود که خلاصه‌ای از علل اصلی هر دسته را بیان می‌کند. این جعبه‌ها اغلب شامل روش‌ها، اندازه‌گیری‌ها، دستگاه‌ها، مواد و افراد است.
زیر هر دسته، عوامل مرتبط با آن نوشته می‌شود. برای‌مثال اگر این واقعیت که «اجزای ناسالم تحویل گروه مونتاژ شده است» علت احتمالی مسئله‌ای دانسته شود، این موضوع به‌عنوان یکی از زیرشاخه‌های دسته‌ی «مواد» نوشته می‌شود.
هر دو روشِ نمودار استخوان ماهی و تحلیل ۵ چرا روش‌هایی ساده و بسیار مفید برای حل مسئله‌اند. یکی از گام‌های اولیه برای ایجاد فرهنگ ناب، تبدیل همه‌ی کارمندان به حل‌کننده‌ی مسائل است. این کار باید از طریق آموزش مداوم روش ۵ چرا شروع شود.
تحلیل ساده شده‌ی اثرات و حالات شکست
تحلیل ساده‌شده‌ی اثرات و حالات شکست، روشی از بالا به پایین در تحلیل طراحی است که به‌طور گسترده در صنعت از آن استفاده می‌کنند. شرکت‌های خودروسازی امریکایی مانند کرایسلر، فورد و جنرال‌موتورز از این نوع تحلیل استفاده می‌کنند. استانداردهای صنعتی و شرکتیِ بسیار متنوعی وجود دارد، اما دراین‌میان، استاندارد «گروه عملیاتی صنایع خودروسازی» (AIAG) یکی از پراستفاده‌ترین‌هاست.
استفاده از این استاندارد از بررسی هر بخشِ عملکردی و چگونگی احتمال خرابی این اجزا شروع می‌شود که «حالت‌های خرابی» نام دارد. سپس تأثیر هر حالت خرابی و شدت آن بر عملکرد سیستم را بررسی می‌کنند. در گام بعدی احتمال وقوع و تشخیص آن شکست با استفاده از عدد اولویت ریسک مشخص می‌شود. این عدد را می‌توان با فرمول زیر حساب کرد:
آرپی‌ان = اهمیت × وقوع × تشخیص
مرحلهی دوم، درنظرگرفتن کارهای اصلاحی برای کاهش شدت یا احتمال وقوع یا افزایش تشخیص است. عموما با مقادیر بالاتر آرپی‌ان شروع می‌کنند که نشان‌دهنده‌ی بغرنج‌ترین مسئله است و به‌سمت مسائل ساده‌تر حرکت می‌کنند. پس از مشخص‌شدن کارهای اصلاحی، آرپی‌ان دوباره محاسبه می‌شود تا مقدار آن به کمترین حالت ممکن برسد.
نتیجه‌گیری
گروه‌های کاری می‌توانند از این چهار ابزار برای حل مسائل روزمره استفاده کنند. هیچ‌کدام از این ابزارها نیاز به مهارتی خاص ندارند. درعوض، بر دانش معمول، عقل سلیم و منطق بنا شده‌اند. دانش، تجربه و مهارت تجمیع‌شده‌‌ز اعضای گروه برای موفقیت در این روش‌ها کافی است.
نکات روزمره برای حل مسئله در سازمان‌های ناب:
- نگذارید مسائلِ به‌ظاهر کوچک، جمع و تبدیل به مشکلاتی بزرگ شوند. تنها راه حل‌کردن مسائل فردا، حلِ مسائل کوچک امروز است.
- از ابزارهای مدیریت بصری و کارِ استاندارد برای شناسایی مشکلات کوچک، پیش از بزرگ‌شدنشان استفاده کنید.
- هرچه زودتر مهارت‌ها، ابزارها و سیستم‌های حل این مسائل را آماده کنید.
- از تحلیل ۵ چرا برای رسیدن به عمق مسئله و کشف علت ریشه‌ای استفاده کنید.
- از روش پی‌دی‌سی‌اِی (برنامه، اجرا، بررسی، اقدام) استفاده کنید. سازمان بدون فهم کامل از علت اتفاقات، نمی‌تواند فرایندهایش را در جهت ناب‌ماندن کنترل کند.
- حواس‌تان باشد که مشکلات کوچک، اثر مهمی بر نتایج آینده دارند.
خیلی خوبه این ، البته که من کار آفرین نیستم اما در حل مسائل روزمره زندگی هم کارساز بود مخصوصا قسمت سوالاتش
ممنون و خسته نباشید
ممنون از گردآورنده
مطالب خیلی کاربردی و عالی بود.