هر چقدر هم افرادتان با استعداد باشند، ممکن است برخی از آنها رفتارهایی از خود نشان دهند که موجب عدم پیشرفت‌شان شود. شاید شخصی بیش از حد به مشکلات احتمالی فکر کند. شخصی دیگر ممکن است مدام مسئولیت کارهای زیادی را بر عهده بگیرد، در حالی که دیگری ممکن است با لطمه زدن به احساسات همکارانش احساس ناخوشایندی نداشته باشد.
احتمالا نیت همه‌ی این افراد خیر است. آنها می‌خواهند به بالاترین سطح استاندارد دست پیدا کنند و واقعا بر این باورند که می‌توانند این کار را انجام دهند. اما رفتارهایی که بروز می‌دهند کارایی آنها را مختل می‌کند، به روحیه‌ی گروه لطمه می‌زند و حتی منجر به از دست دادن کارشان می‌شود.
در این مقاله، شش رفتار مشکل‌آفرین را بررسی می‌کنیم که روان‌شناسان فعال در حوزه‌ی کسب‌وکار، آنها را در افرادی که صادقانه کار می‌کنند، شناسایی کرده‌اند. در ضمن به بررسی چگونگی کمک به این افراد در یادگیری رفتارهای مثبت هم می‌پردازیم.
بررسی
دو روان‌شناس به نام‌های جیمز والدروپ (James Waldroop) و تیموتی باتلر (Timothy Butler) برخی از رفتارهایی را که معمولا به حرفه‌ی افراد آسیب می‌رسانند، شناسایی کرده‌اند و این رفتارها را در مقاله‌ای با نام «Managing Away Bad Habits» توصیف کرده‌اند. پس از آن، شش مورد از پر دردسرترین ویژگی‌ها را ذکر کردند و برای هرکدام، شخصیت قابل فهمی را مشخص کردند. این شخصیتها عبارتند از:
- قهرمان
- شایسته‌سالار
- بولدوزر
- بدبین
- سرکش
- موفق
ما این شش رفتار شخصیتی را از منظر مدیر مشخص کرده‌ایم. با این حال، تمرکز بر این شش رفتار بسیار مهم است.
اگر فکر می‌کنید که ممکن است شما نیز برخی از این رفتارها را داشته باشید، نظر دوست یا همکار مورد اعتمادتان را بپرسید. اگر هر یک از این رفتارها را در خودتان دیدید، می‌توانید استراتژی‌های ارائه شده در اینجا را برای غلبه بر این رفتارها اعمال کنید.
شش نوع شخصیت و رفتارهای مشکل‌آفرین آنها
بیایید این شش شخصیت و ویژگی‌هایی که ممکن است افراد از خود نشان دهند را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم. در ادامه خواهیم گفت که چگونه می‌توانید افرادتان را برای یادگیری رفتارهای مثبت و جدید بیشتری آموزش بدهید.
۱. قهرمان
اکثر مدیران دوست دارند در گروه‌شان قهرمان داشته باشند. آنها که برای کسب موفقیت‌های فردی و سازمانی انگیزه دارند، مدام خودشان و دیگران را تحت فشار قرار می‌دهند تا پروژه‌ها را به موقع و با کیفیت و با نتایج بسیار خوب به پایان برسانند. اما قهرمان‌ها خیلی به خودشان فشار می‌آورند و دچار فرسودگی شغلی می‌شوند. آنها در حفظ کارکنان مشکل دارند، زیرا فقط بعضی افراد می‌توانند حجم کارهای سنگین مورد انتظار قهرمان را تحمل کنند.
برای دیدن قهرمان‌ها، به آنهایی توجه کنید که دستاوردهای بزرگی داشته‌اند. معمولا آنها اولین نفری هستند که به محل کار می‌رسند و آخرین نفری هستند که محل کار را ترک می‌کنند.
هدایت قهرمان‌ها
در آموزش قهرمان‌ها، هدف‌تان این نیست که رفتار قهرمانانه‌ی آنها را متوقف کنید، بلکه می‌خواهید از آسیب زدن آنها به خودشان و دیگران جلوگیری کنید.
بنابراین، آموزش قهرمان را با تحسین کارهای خوبش شروع کنید اما بعد نگرانی‌تان راجع به به رفاه حال او را ابراز کنید. بگذارید قهرمان‌تان بداند که گاهی اوقات باید آرام باشد. رفتارهای مشکل‌آفرین مشخصی مانند کار کردن بیش از حد برای ساعات طولانی را مطرح کنید تا متوجه شوند که رفتارهایشان چگونه میتواند به خودشان و اطرافیان‌شان آسیب برساند.
قهرمان‌ها ممکن است زیردستان‌شان را در هر موقعیتی، بیش از حد تحت فشار بگذارند. بسیاری از قهرمان‌ها به جای برآوردن نیازهای دیگران، بر دستیابی به اهداف تمرکز می‌کنند. بنابراین داشتن حس همدلی نسبت به کارکنان مهم است. (برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله‌ی ما با عنوان شبکه‌ی بلیک موتون را ببینید).
قهرمان‌ها ممکن است متوجه این مسئله نشوند که دچار خستگی و فرسودگی شغلی شدند، پس با پیشنهاد مرخصی یا واگذار کردن بخشی از کارشان به دیگران، به آنها کمک کنید تا از فرسودگی شغلی اجتناب کنند.
شاید قهرمان‌ها به راهنمایی‌های ماهرانه‌ی دیگران نیاز داشته باشند. به آنها توصیه کنید که با دقت به افرادشان گوش کنند. آنها نسبت به کار، بیش از حد حساس شده‌اند و در برابر کارهای جدید مقاومت و مخالفت می‌کنند. اگر تردید دارید که آنها از گروه‌شان خیلی کار می‌کشند، توصیه کنید که چنین کاری نکنند. اگر هم معمولا در ساعات غیرکاری با کارکنان‌شان در تماس هستند، مانع این کار شوید.
قهرمان‌ها ممکن است نتوانند زبان بدن را به خوبی تفسیر کنند؛ به این ترتیب نشانه‌های با ارزشی را راجع به نگرش همکاران‌شان نسبت به نیازهای خود، از دست می‌دهند. آنها را تشویق کنید که به حرکاتی مثل دست به سینه نشستن یا برقراریِ ارتباط چشمیِ کوتاه توجه داشته باشند زیرا هر دوی این رفتارها میتواند نشان‌دهنده‌ی حالت تدافعی، استرس و مقاومت در برابر درخواست‌های جدید باشد.
۲. شایسته‌سالار
شایسته‌سالارها بر این باورند که بهترین ایده‌ها را دارند و معمولا نمی‌دانند که چرا باید ایده‌ای را تغییر دهند تا انتظارات دیگران برآورده شود. آنها از سیاست‌های دفتری متنفرند و اغلب مذاکره‌کنندگان ضعیفی هستند زیرا تلاش برای تحقق ایده‌هایشان را بیهوده می‌دانند.
شایسته‌سالارها معمولا سخت‌کوش و باهوش هستند و صداقت و همدلی بسیار زیادی دارند. اما علی‌رغم این مسئله، غالبا شغل‌شان را از دست می‌دهند. معمولا عدم درک سیاسی، استعداد آنها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد و دیگران نسبت به آنها در سطح بالاتری قرار می‌گیرند. ممکن است تمایلی به فروش ایده‌های خود به سهام‌داران عمده هم نداشته باشند و قابلیت‌هایشان را به سازمان خودشان محدود کنند.
هدایت شایسته‌سالارها
کار خود را با ابراز موافقت و همدردی شروع کنید. بگذارید بدانند که دیدگاه آنها را مبنی بر اینکه «فعالیت سیاسی» کردن مثل وقت تلف کردن است، درک می‌کنید.
به آنها یادآوری کنید که ایده‌هایشان به شرطی پیشرفت می‌کند که تصمیم‌گیرندگان، عضو هیئت مدیره باشند و برقراری ارتباط و فروش ایده‌ها بخش مهمی از این فرایند است. سپس توضیح دهید که چگونه می‌توانند بدون قربانی کردن صداقت و اخلاقیات، این کار را انجام دهند. برای نمونه، می‌توانند از تجزیه و تحلیل سهام‌داران و روش‌های نفوذ بر دیگران استفاده کنند، که هر دوی اینها، صداقت و ارتباط مؤثر را ترویج می‌دهند.
سپس، بر یکی از ایده‌های اخیر آنها تمرکز کنید. مشخص کنید که چگونه می‌توانند سهام‌داران اصلی و هم‌پیمانان بالقوه را جذب کنند و به آنها کمک کنید تا کشف کنند که انگیزه‌ی این افراد چیست تا در نتیجه بتوانند رویکردی راجع به آنها در ذهن‌شان طراحی کنند.
مذاکره ممکن است از نظر شایسته‌سالارها وضعیت برد-باخت تلقی شود و ممکن است آنها را مجبور به عقب‌نشینی کند. مذاکره برد-برد را به آنها آموزش دهید که بر یافتن راه‌حلی تمرکز کنند که به کار هر دو طرف می‌آید.
این مذاکره به آنها نشان می‌دهد که بدون «خیانت کردن» هم می‌توانند کارها را انجام بدهند و بدون نفوذ مستقیم به اهداف‌شان دست یابند.
۳. بولدوزر
بولدوزرها به هر قیمتی به اهداف‌شان می‌رسند. اگر چه در تحقق اهداف می‌توانند دیگران را بترسانند و منحرف کنند، هم‌سالان‌شان آنها را «بدجنس» توصیف می‌کنند. آنها به دیگران اعتماد نمی‌کنند و بنابراین، دیگران نیز به آنها اعتماد ندارند.
از سوی دیگر، بولدوزرها اغلب تأثیرگذارند، به همین دلیل به رفتارشان ادامه می‌دهند. اما با گذشت زمان، این رفتار روحیه‌ی گروه را ضعیف می‌کند و تأثیرگذاری همه کاهش می‌یابد. بولدوزرها هم مانند قهرمان‌ها، غالبا باعث می‌شوند افراد گروه‌شان را ترک کنند.
هدایت بولدوزرها
با ایفای نقشِ بولدوزر، البته برای مدتی کوتاه، به بولدوزرها نزدیک شوید. با آنها صریح صحبت کنید و بگذارید بدانند که در محیط کار دشمنانی برای خودشان درست کرده‌اند.
والدروپ و باتلر دریافتند که این عبارت تأثیرگذار است: «اگر من این را به رأی بگذارم، هیچ پرسشی باقی نمی‌ماند. شما اخراج خواهید شد.» با این حال، بهترین ایده‌های خود را به کار بگیرید تا این گفت‌وگو را ترتیب دهید. لازم نیست بولدوزرها را از پرشور و پرانرژی بودن نهی کنید، آنها باید به سادگی، منش خود را به شکل مثبتی تغییر دهند.
شواهدی برای رد هر گونه اعتراض جمع‌آوری کنید و آمادگی این را داشته باشید تا نمونه‌هایی بیاورید که نشان دهند فرد بولدوزر در گروه شما، چگونه همکاران خود را ترسانده و منحرف کرده است. مطمئنن شوید که آنها پیامدهای امتناع از تغییر را می‌دانند.
هنگامی که بولدوزرها آماده‌ی شنیدن هستند، آنها را به اصلاح اشتباهات‌شان تشویق کنید. توضیح دهید که چگونه می‌توانند برای بازسازی روابط آسیب‌دیده‌ی خود عذرخواهی کنند و به آنها کمک کنید تا متناسب با افرادی که با آنها بدرفتاری کرده‌اند، برای‌شان عذرخواهی بنویسند. از نقش بازی کردن برای تمرین این گفت‌وگوهای سخت، استفاده کنید.
درباره‌ی عواملی که باعث این رفتارهای ناپسند می‌شوند هم بحث کنید: چه موقعیت‌هایی باعث می‌شوند که این‌گونه رفتار کنند؟ پیشنهاد دهید که هنگام مواجهه با عامل محرک، اتاق را ترک کنند و نفس عمیق بکشند و بر موضوع مثبتی تمرکز کنند.
بولدوزرها کارها را بسیار عالی انجام می‌دهند. بنابراین آنها را تشویق کنید تا انرژی‌شان را روی عادت‌های جدید و مثبت متمرکز کنند. این عادت‌ها عبارتند از رفتارهای خوب، ابراز همدلی و ایجاد اعتماد.
۴. بدبین
افراد بدبین با هر تغییری مخالفت می‌کنند؛ آنها مخالفانی هستند که حتی برای کوچک‌ترین تصمیمات هم احتیاط می‌کنند. آنها عموما تحت فرمان ترس هستند. در نتیجه، تلاش می‌کنند مرتکب اشتباه نشوند و شکست نخورند و به همین دلیل، نه تنها خلاقیت خود، بلکه خلاقیت دیگران را نیز سرکوب می‌کنند.
هدایت بدبین‌ها
به‌رغم ترس از تغییر، اکثر بدبین‌ها به شدت از گروه و سازمان‌شان مراقبت می‌کنند. رفتار محتاطانه‌ی آنها، در مقیاس مناسب، میتواند خیلی مفید باشد، به ویژه در زمینه‌های مربوط به کیفیت، سلامتی، ایمنی و در صنایعی که خطرات فیزیکی، عملیاتی و مالی وجود دارد.
گفت‌وگویتان را این‌طور آغاز کنید که درک درستی از احتیاط دارید و بعد به آنها کمک کنید تا بفهمند که نگرانی بیش از حد چقدر میتواند آسیب برساند. نه تنها میتواند منجر به اضطراب شود، بلکه ممکن است روحیه و اثربخشی گروه را نیز تحت تأثیر قرار بدهد.
افراد بدبین ممکن است با ایجاد تغییرات مخالفت کنند زیرا تغییرات را درک نمی‌کنند. تجزیه و تحلیل ریسک، خطرات مرتبط با تغییر را معقولانه تشریح می‌کند؛ افراد بدبین را به استفاده از این رویکرد تشویق کنید تا مزایای انجام تغییر در کار را با حالت بدون اعمال تغییر، مقایسه کنند.
سپس، به آنها کمک کنید تا مزایای ریسک پذیری را درک کنند و اینکه در صورت ریسک کردن به چه اهداف مهمی دست پیدا می‌کنند. در نهایت، افراد بدبین ممکن است مدیریت ذره بینی داشته باشند زیرا می‌ترسند در انجام کارهای مهم به دیگران اعتماد کنند. آنها را تشویق کنید تا با محول کردن کارها، از مدیریت ذره‌بینی اجتناب کنند.
به یاد داشته باشید که احتیاط غالبا پاسخی منطقی به موقعیتی پرخطر است. این میتواند ویژگی ارزشمندی باشد و در برخی شرایط ضروری است. افراد بدبین را با توجه به میزان احتیاط لازم برای مسئولیت‌شان، آموزش دهید.
رفتار افراد بدبین، ممکن است موجب اضطراب آنها شود. این میتواند هشدار پزشکی مهمی باشد. اگر درمان نشود، با گذشت زمان بدتر خواهد شد و حتی ممکن است تهدیدی برای زندگی فرد بدبین باشد. اگر دغدغه‌ی اضطراب را دارید، می‌توانید نظر متخصصان را جویا شوید.
۵. سرکش
افراد سرکش همه جا با مقامات مخالفت می‌کنند. آنها ممکن است همیشه از سیاست‌های شرکت یا مدیریت (حتی به میزان کم) شکایت داشته باشند و جک‌های بدبینانه‌ای هم درباره‌ی شرکت یا ایجاد تغییرات بسازند.
باید بدانید که اداره کردن این افراد میتواند چالش‌برانگیز باشد. آنها ممکن است کارهای مفیدی انجام دهند، اما نگرش‌شان میتواند روحیه‌ی گروه را تضعیف کند. حالت منفی بودن آنها میتواند به دیگران نیز منتقل شود و حتی ممکن است در طول زمان، فرهنگ سازمان را تغییر دهند.
افراد سرکش غالبا توانایی زیادی در رهبری دارند. آنها تشخیص می‌دهند که در چه جایی تغییر لازم است و انرژی و هیجان مورد نیاز برای ایجاد تغییر را دارند. اما اغلب به یک پشتوانه محکم و مربی الهام‌بخش برای تبدیل انرژی منفی به انرژی مثبت نیاز دارند.
هدایت افراد سرکش
به یاد داشته باشید که افراد سرکش از تحریک دیگران لذت می‌برند. بنابراین، در مواجهه با افراد سرکش، احساسات‌تان را مدیریت کنید. آرامش خود را حفظ کنید و مطمئن شوید که قاطع هستید.
پروژه‌هایی را به افراد سرکش محول کنید که برای آنها به معنای پیروزی و جذب دیگران است. وقتی آنها مجبورند برای فروش پروژه‌ای، بر جنبه‌ی مثبتش تمرکز کنند، باید نگرش منفی خود را به چالش بکشند. علاوه بر این، بسیاری از افراد سرکش دوست دارند که گله کنند، اما اغلب هنگامی که نظر دیگران را می‌شنوند، نظر خود را تغییر می‌دهند.
افراد سرکش را به چالش بکشید تا تغییراتی را که از نظر آنها باید در سازمان صورت بگیرد مکتوب کنند. همچنین آنها را مجبور کنید تا فرهنگ سازمان را با بررسی چگونگی لباس پوشیدن افراد، روش تعامل و برقراری ارتباط، برای یک تا دو هفته مطالعه کنند. مشخص کنید که هماهنگی با فرهنگ سازمان و یادگیری چگونگی کار با افراد و نه علیه آنها، اولین گامی است که باید بردارند.
وقتی افراد سرکش از انجام پروژه‌ای خودداری می‌کنند، روش دیگری را در نظر بگیرید. بدون ابراز احساس یا سرزنش، به آنها بگویید آیا برنامه‌ای برای ترک شغل خود دارند یا نه؟ توضیح دهید که رفتار آنها بیان‌گر این است که آماده‌ی رفتن هستند. آنها احتمالا رفتن‌شان را انکار می‌کنند یا به شما خواهند گفت که دوست ندارند کارشان را ترک کنند. به بعد به آنها بگویید که دیگر نمی‌توانید شکایت‌هایشان را تحمل کنید، به ویژه زمانی که نمی‌توان درباره‌شان کاری کرد.
افراد سرکش باید درک کنند که چگونه نگرش‌ها و نظرات منفی آنها، دیگران را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد.
۶. افراد موفق
افراد موفق کسانی هستند که کار می‌کنند تا مورد تأیید رئیس و همکاران‌شان واقع شوند. این افراد، مثل قهرمان‌ها و بولدوزرها، مشتریان زیادی جذب می‌کنند و فروش بسیار زیادی دارند، اما بر خلاف این شخصیتها، به جای اهداف شخصی یا سازمانی، «مورد تأیید واقع شدن» است که به افراد موفق انگیزه می‌دهد.
این افراد، موفق هستند اما اغلب لقمه‌ی بزرگ‌تر از دهان‌شان برمی‌دارند و ممکن است به دیدگاه‌های خود و موفقیت گروه‌شان با «اقدام نامناسب» لطمه بزنند.
هدایت افراد موفق
کارتان را با تحسین سخت کوشی و موفقیت‌های افراد موفق شروع کنید. به آنها اطمینان دهید که در حال حاضر در مسیر دستیابی به اهداف‌شان قرار دارند و شما باید مطمئن شوید که روش درستی را در پیش گرفته‌اند.
با آنها درباره‌ی استراتژی شغلی‌شان صحبت کنید. در نهایت می‌خواهند به چه جایگاهی در سازمان دست پیدا کنند؟ به آنها توضیح دهید که افراد موفق، یک‌شبه به موفقیت نرسیده‌اند؛ بلکه سال‌ها تجربه و ممارست آنها را به این مرحله رسانده است. این طبیعی است که آنها خیلی سریع خواستار تحقق اهداف‌شان باشند، اما با تمرکز بر تأیید گرفتن در کوتاه مدت، تجربه‌ی آموزشی ارزشمندی را از دست می‌دهند. این نکته میتواند توانایی آنها را در پیشرفت به خطر بیندازد.
تأکید بر تجزیه و تحلیل خطرات هم، برای افراد موفق امری ضروری است.
اگر می‌خواهند در بلند مدت مورد تأیید باشند، باید نشان دهند که «افراد قابل اعتمادی هستند» و می‌توانند خطرات را با دقت ارزیابی کنند و قبل از شروع پروژه، تصمیمات آگاهانه‌ای اتخاذ کنند. تجزیه و تحلیل خطرات، فرصت‌هایی برای تفکر فراهم می‌کند، که به افراد موفق کمک می‌کند تا با احتیاط حرکت کنند و با دقت بیشتری فکر کنند.
افراد موفق را ترغیب کنید تا موفقیت گروه را در اولویت قرار دهند. اینکه چگونه می‌توانند به دیگران کمک کنند تا موفق شوند؟ مزایای کار گروهی را برای آنها شرح دهید و راجع به این بحث کنید که چگونه می‌توانند به عنوان عضوی از گروه، با ایجاد شهرت، گروه را توانمند کنند تا به اهداف‌شان برسند.
در نظر گرفتن سبک مدیریتی خودتان نیز مهم است. آیا شما از رفتار فرد موفق با هر روشی، احتمالا بدون ارائه بازخورد و ایجاد اطمینان، حمایت می‌کنید؟
مطمئن شوید که جلسات منظمی با فرد موفق گروه‌تان ترتیب داده‌اید تا پیشرفت و اهدافش را بررسی کنید.
