برای رهبری و مدیریت یک گروه، از تیمی کوچک گرفته تا شرکتی بزرگ، باید بتوانید در شرایط سخت و غیرقابل پیش‌بینی تصمیماتی بگیرید که از این موقعیت به عنوان سکوی پَرتابی برای پیشرفت گروه استفاده کنید. برای کسب این مهارت یک راه وجود دارد، فکر کردن. باید برای این کار وقت کافی بگذارید و دقت و تمرکزتان را صَرف پاسخ دادن به سؤالات مناسب در مورد استراتژی‌ای کنید که در پیش خواهید گرفت. در این مقاله با ۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد، آشنا می‌شوید.
تا به‌حال دقت کرده‌اید که هر بار از همکاری در شرکت می‌پرسید: «حالت چطور است؟» به جای اینکه بگوید: «خوبم، ممنون.» بیشتر احتمال دارد بگوید: «خسته‌ام و سرم شلوغ است!» دلیلش این است که حالت معمول در بسیاری از شرکت‌ها این است که شما باید سرتان خیلی شلوغ باشد (یا حداقل وانمود کنید که سرتان شلوغ است)، چون در غیر این صورت، فرد مهمی محسوب نمی‌شوید! پاسخ‌هایی مانند «فعلا کار زیادی ندارم.» یا «در واقع مقداری وقت آزاد دارم.» نمی‌توانند به وجهه‌ی کار و پیشرفت‌تان کمکی کنند.
با این حال وقتی که شما مسئول طراحی و سازماندهی استراتژی یک شرکت یا بخشی از آن هستید، اینکه همیشه سرتان شلوغ باشد کمی برای‌تان مشکل‌ساز می‌شود. چون در این صورت شما وقت زیادی برای فکر کردن ندارید و وقتی صحبت از تعیین و طرح یک استراتژی مناسب باشد، در واقع فکر کردن نقش بسیار مهمی دارد.
به قول رئیس اجرایی یک بانک بزرگ و بین‌المللی: «برای آدمی مثل من خیلی راحت است که همیشه بگویم سرم شلوغ است. همیشه یک جلسه‌ی مهم هست که حتما باید در آن شرکت کنی و هر روز یک کار دیگر هست که باید فورا به آن برسی. با این حال من همیشه فکر می‌کنم اینها کارهایی نیستند که به خاطرش به من پول می‌دهند. کار اصلی من این است که با دقت روی استراتژی‌مان فکر کنم.»
به نظر می‌رسد که دیدگاه او کاملا صحیح است. رهبران موفق دیگری هم در کسب‌وکار هستند که ارزش وقت گذاشتن برای تفکر را درک کرده‌اند. مثلا بیل گیتس (Bill Gates) مشهور بود به اینکه دوبار در سال، به مدت یک‌هفته به مرخصی می‌رفت و در یک کلبه‌ی مخفی در کنار دریا بدون هیچگونه مزاحمتی عمیقا مشغول فکر کردن به شرکتش مایکروسافت (Microsoft) و آینده‌ی آن می‌شد. همچنین وارن بافت (Warren Buffet) گفته است: «من به‌شدت توصیه می‌کنم که هر روز وقت زیادی را فقط صرف فکر کردن کنید.» 
اگر برای فکر کردن فرصتی به دست نمی‌آورید احتمالا به این معناست که شما نتوانسته‌اید شرکت، واحد یا گروه‌تان را به خوبی مدیریت کنید و دائما مشغول حل مشکلات کوچکی هستید که برای سازمان‌تان پیش می‌آیند. همچنین این خطر وجود دارد که شما شرکت را در مسیر نادرستی قرار دهید.
همانطور که استاد مشهور مدیریت، هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) می‌گوید، استراتژی در اکثرِ مواقع، «حاصلِ نیاز» است. یک استراتژی موفق گاهی نه با اجرای دقیق یک برنامه‌ی استراتژیک، بلکه فقط بر اساسِ واکنشی در پاسخ به موقعیتی غیرمنتظره شکل می‌گیرد. در حوزه‌ی کسب‌وکار، خیلی اتفاق‌ها می‌افتند و شرکت‌ها اغلب بسیار اتفاقی و در نتیجه‌ی عوامل خارجی و خوش‌شانسی‌های غیرمنتظره درگیر فعالیت‌های جدیدی (در ارتباط با مشتری‌ها، بازارها، تولیدات و مدل‌های تجاری) می‌شوند. اما این یعنی مدیران هم باید وقت زیادی برای فکر کردن به موقعیتی که باعث شکل گرفتن استراتژی شده، بگذارند. آنها باید استراتژی را کاملا اصولی تجزیه و تحلیل کنند، با دقت زیاد به آن فکر کنند و درصورت نیاز سازگاری‌هایی را ایجاد کنند.
بسیاری از مدیران برای این کارها وقت نمی‌گذارند و اگر هم بگذارند وقتی که می‌گذارند کافی نیست. اگر شما مسئولیت یک سازمان را بر عهده دارید خودتان را مجبور کنید تا به صورت مداوم، دوره‌های طولانی را در آرامش به فکر کردن اختصاص دهید. وقتی این کار را (که حتما لازم است) انجام دادید، این پنج سؤال به شما کمک می‌کنند تا دیدی کلی به‌دست آورید:
۱. چه چیزی نابجا است؟
از خودتان بپرسید آیا همه‌ی فعالیت‌ها و تجارت‌های مختلفی که انتخاب کرده‌اید با هم، هم‌خوانی دارند؟ هر یک از آنها ممکن است به تنهایی جذاب به نظر برسد، ولی آیا می‌توانید توضیحی بیابید که مشخص کند آنها در کنار همدیگر نیز موفق خواهند بود؟ و چرا در مجموع و «همه با هم» بهتر از «هر یک به تنهایی» است؟
استیو جابز (Steve Jobs) هنگامی که تجارتِ به‌ظاهر موفقی را در شرکت اپل پایان می‌داد، برای کارمندانش این موضوع را چنین توضیح داد: «اگرچه در نگاه خُرد معنا داشت، اما از نگاه کلان، قابل توجیه نبود.» اگر نمی‌توانید توجیه کنید که چرا کُل بهتر از هر یک از اجزا است، پس در اجزا تجدیدنظر کنید.
۲. یک شخص غریبه و خارج از شرکت، در این شرایط چه کار می‌کرد؟
معمولا محصولات، پروژه‌ها و عقایدی که میراث یک شرکت هستند، مشکل ساز می‌شوند. اینها کارهایی هستند که شرکت‌ها انجام می‌دهند یا به عمد از انجام آن دست کشیده‌اند. بعضی از آنها نتیجه‌ی معضلی هستند که در نظریه‌ی سازماندهی به آن «تشدید تعهد» گفته می‌شود. ما نسبت به قراری، متعهد شده‌ایم و سرسختانه به خاطرش مبارزه کرده‌ایم (و احتمالا دلایل خوبی داشته‌ایم)، اما الان که همه‌چیز تغییر کرده‌است و ممکن است آن مسئله، دیگر فایده‌ای برای‌مان نداشته باشد، شاید ما هنوز مایل باشیم برای حفظ آن پافشاری کنیم. در این موقعیت سؤالی که خوب است از خودتان بپرسید این است که: «اگر کس دیگری، شخصی از بیرون شرکت، مسئولیت این سازمان را بر عهده داشت چه می‌کرد؟»
اندی گروو (Andy Grove) مؤسس شرکت اینتل (Intel) وقتی در مورد استراتژی با رئیس اجرایی سابقِ اینتل بحث می‌کرد، این روش را «درِ گردان» نام‌گذاری کرد. این یعنی وانمود کنیم، افرادی هستیم از بیرون که تازه داریم شغلی در شرکت به‌دست می‌آوریم، از خودمان بپرسیم در این صورت چه کار می‌کردیم و بعد همان کار را انجام دهیم. این دیدگاه باعث شد شرکت اینتل ساخت چیپ‌های حافظه را کنار بگذارد و به تولید پردازنده‌ها روی آورد. این تغییر باعث شد شرکت به‌‌مدت بیش از یک دهه، با افزایش سالانه ۳۰ درصد در سود سهام و ۴۰ درصد افزایش درآمد کل مواجه شود.
۳. آیا سازمان من با استراتژی‌ام هم‌راستا است؟
ال وست (Al West) مؤسس و رئیس اجرایی SEI ( شرکت مدیریت سرمایه‌ای که در زمان مورد بحث ۱۹۵ میلیون دلار ارزش داشت) بعد از یک حادثه‌ی اسکی به مدت سه‌ماه در بیمارستان بستری شد. در این مدت او کاری نداشت جز این که به سقف خیره شود و در مورد حال و آینده‌ی شرکتش فکر کند. او به این نتیجه رسید که علیرغم اینکه نوآوری، به‌عنوان اصل کلیدی در استراتژی شرکت اعلام شده، سازماندهیِ زیربنایی شرکت کاملا برای نوآوری داشتن، نامناسب است. او وقتی سرِ کار برگشت، تشریفات اداری و کاغذبازی را بسیار کم کرد، ساختار کارگروهی را پایه‌ریزی کرد و خیلی از قوانین شرکت را حذف کرد. در نتیجه، شرکتش به‌سرعت پیشرفت کرد و اکنون حدود ۸ میلیارد دلار ارزش دارد.
وست پس از به‌دست آوردن فرصتی اجباری برای تفکر، کاری کرد که هر رهبر تجاری باید آن را انجام دهد. او از خودش پرسید که آیا ساختار شرکتش برای رسیدن به اهداف استراتژیک شرکت مناسب و کامل است؟ اگر می‌توانستید شرکت‌تان را از نو سازماندهی کنید آن را چگونه می‌ساختید؟
۴. آیا خودم واقعا می‌دانم چرا به این روش عمل می‌کنیم؟
وقتی بخواهیم مثلا برای نوشتن یک پرونده‌ی تحقیقی با شرکت جدیدی آشنا شویم، بهتر است علاوه بر این که راجع به کارهایی که انجام می‌دهند تحقیق کنیم، خیلی واضح و ساده بپرسیم چرا؟ چرا کار را به این روش انجام می‌دهید؟ تعجبی نخواهد داشت اگر چندین بار پیش بیاید که افراد در حالی که شانه‌هایشان را بالا می‌اندازند، پاسخ دهند: «این روشی است که همیشه از آن استفاده می‌کرده‌ایم» یا «در صنعت ما همه این کار را همین‌طور انجام می‌دهند.»
مسئله این است که اگر شما نمی‌توانید درک کنید که چرا در شرکت خودتان از روش خاصی استفاده می‌کنید، خیلی بعید خواهد بود که اطمینان داشته باشید، راه بهتری برای انجام روش مورد نظر، وجود نداشته باشد. مثلا چندین سال پیش از یک روزنامه‌ی بزرگ بریتانیایی پرسیده شد که چرا کاغذهای آنها اینقدر بزرگ‌اند. پاسخ آنها این بود که: «همه‌ی روزنامه‌های مشهور روی کاغذهای بزرگ چاپ می‌شوند، مشتری‌ها طور دیگری نمی‌پسندند.» چند سال بعد یک شرکت رقیب اندازه‌ی کاغذها را به نصف کاهش داد و با موجی از افزایش فروش و تیراژ مواجه شد. سپس بسیاری از رقبا همین کار را کردند و نتیجه‌ی مشابهی گرفتند. بله، این چیزی بود که مشتری‌ها می‌خواستند. نکته‌ی جالب این که استفاده از روزنامه‌های بزرگ از شهر لندن و در سال ۱۷۱۲ شروع شده است، چون در آن زمان دولت مالیات روزنامه‌ها را براساس تعداد صفحات محاسبه می‌کرده ناشران برای کاهش تعداد صفحات، کاغذهای بزرگ‌تری به کار می‌بردند. قانون مالیات در سال ۱۸۵۵ منسوخ شد، ولی ناشران روزنامه بیهوده به استفاده از کاغذهای بزرگ ادامه دادند.
خیلی از کارها و عادت‌ها مثل همین نمونه‌اند. آنها زمانی به دلایل کاملا موجه آغاز شدند اما بعد شرکت‌ها بدون اینکه بدانند چرا، فقط آن شیوه را ادامه دادند و حتی وقتی شرایط تغییر کرد، آنها روش‌شان را تغییر ندادند. برای فکر کردن به این موضوع وقت بگذارید و از خودتان بپرسید: «آیا برای من قابل درک است که چرا این کار را (هنوز) به این روش انجام می‌دهیم؟» اگر نتوانستید به این سؤال پاسخ دهید مطمئن باشید که روش بهتری برای انجام آن کار وجود دارد.
۵. در بلندمدت چه پیامدهایی ممکن است داشته باشد؟
وقتی بادقت، استراتژی و سازماندهی شرکت‌تان را بررسی می‌کنید، آخرین سؤالی که باید از خودتان بپرسید این است که فعالیت‌های کلیدی استراتژیک شما چه عواقبی می‌تواند در بلندمدت داشته باشد؟ ما معمولا تصمیمات‌مان را بر اساس نتایج کوتاه‌مدت می‌سنجیم چون این نتایج برجسته‌تر هستند و در صورتی که خوب به‌نظر برسند ما بر اعمال‌مان پافشاری می‌کنیم. با این حال، نتایج بلندمدت بسیاری از فعالیت‌های استراتژیک با پیامدهای کوتاه‌مدت آن متفاوت است.
شیوه‌ای که توسط کلینیک‌های درمان ناباروری به کار می‌رود را در نظر بگیرید، آنها فقط بیمارانی را انتخاب می‌کنند که به‌راحتی قابل درمان باشند تا میزان موفقیت کوتاه‌مدت‌شان را افزایش دهند (معیار این موفقیت تعداد تولدهای حاصل از درمان است). این عمل از لحاظ تبلیغاتی معقول به نظر می‌رسد چون آن کلینیک را در مقایسه با سایر رقبای تجاری‌اش، موفق جلوه می‌دهد، اما همانطور که تحقیقات میهیلا استن (Mihaela Stan) و همکارانش در دانشگاه کالج لندن نشان داده است، این عمل در بلندمدت اثر معکوس دارد چون آن سازمان را از فرصت‌های ارزشمند یادگیری تجربیات جدید محروم می‌کند که این فرصت‌سوزی، در بلندمدت میزان موفقیت را کاهش می‌دهد.
وقتی یک شیوه یا استراتژی جدید را در پیش می‌گیرید قطعا نمی‌توانید این عواقب بلندمدت را دقیقا بسنجید، با این وجود می‌توانید آنها را از نظر بگذرانید و در موردشان فکر کنید. برای مثال وقتی از چندین متخصص پزشکی در این کلینیک‌ها پرسیده شد که درمان بیماران حاد چه منافعی ممکن است در بلندمدت داشته باشد؟ آنها تأثیر یادگیری را به خوبی درک کرده بودند و توانستند آن را شرح دهند. آنها نتوانستند میزان این تأثیر را مشخص کنند، اما با کمی دقت توانستند حتی قبل از اینکه به این استراتژی عمل کنند ظرفیت‌های موجود در پیامدهای بلندمدت آن را درک کنند. اعمال و کارها معمولا در کوتاه‌مدت و بلندمدت تأثیرات متفاوتی می‌گذارند. وقت بگذارید و به این پیامدها با دقت فکر کنید.
استراتژی یعنی توانایی اتخاذ تصمیمات پیچیده در شرایط نامشخص که در بلندمدت پیامدهای واقعی در پِی دارند. پس برای این کار به صرفِ زمان واقعی برای تفکر و بررسی دقیق در آرامش احتیاج دارید. موقعیت و اقبال تجاری‌ای که وارد آن شده‌اید را به‌سادگی نپذیرید، سعی کنید آن را به سمت بهتر شدن پیشدهید. رهبری و مدیریت تنها به معنی کار کردن نیست، بلکه به معنی فکر کردن هم هست. برای فکر کردن وقت بگذارید.
برگرفته از: hbr.org
