اگر هر روز از سر اجبار و با بی انگیزگی سر کار می‌روید بدانید تنها نیستید! بر اساس تحقیقات نشریهٔ «Gallup»، تنها ۳۳٪ از کارمندان نسبت به شغل خود شور و شوق دارند. اما چرا حدود ۷۰٪ از نیروی کار اشتیاقی نسبت به شغل خود ندارند؟ متخصصین معتقدند «قدر‌نشناسی» در جهان امروز موج می‌زند. می‌توان این وضعیت را «نقصانِ قدرشناسیِ جهانی» نامید! برای اثبات این ادعا آمار‌های متنوعی در دسترس است که در این مقاله به بررسی آنها و شیوه‌های حل این معضل می‌پردازیم.
شرکت «OC Tanner» در زمینهٔ طراحی استراتژی هایی برای قدردانی از کارمندان فعال است. بر مبنای پژوهش‌های این مؤسسه:
- ۷۹٪ از افرادی که کارشان را ترک کرده‌اند، قدر‌ناشناسی را یکی از دلایل اصلیِ تصمیم خود می‌دانند.
- همین‌طور ۶۵٪ از آمریکایی‌ها مدعی‌اند زحمات‌شان در سال گذشته حتی یک بار هم دیده نشد.
سازمان «oGoLead» در زمینهٔ آموزشِ رهبران سازمانی فعال است. تحقیقات این شرکت حقایق بیشتری را در خصوص ضعفِ قدردانی در محیط‌های کاری بر‌ملا می‌کند:
- ۸۲٪ از کارمندان احساس می‌کنند تلاش آنها برای سرپرست‌شان به اندازه کافی ارزشمند نیست.
- ۶۰٪ از کارمندان تصور می‌کنند قدرشناسی، بیش از دریافت پاداش مالی به آنها انگیزه می‌دهد.
اگر رهبران ارزش دست‌آورد‌های کارمندان خود را بدانند، خالصانه از آنها قدردانی کنند و کار‌های بی‌نظیری را که عرضه می‌کنند، ببینند؛ نتایج بسیار بهتری نصیب‌شان می‌شود. بدین ترتیب روح تمامی کارکنان، از جمله خودِ رهبران، به شوق خواهد آمد. با این کار یک انرژی مثبت خلق می‌شود که با انتقال به همه مانند موج در تمامی سازمان جریان می‌یابد.
پس چرا همهٔ مدیران از قدرتِ قدرشناسی نیروی کار در محیط کاری استفاده نمی‌کنند؟
اولین دلیل این است که قدرشناسی به شکلی هدف‌مند به کار گرفته نمی‌شود. برای نتیجه‌بخش کردن آن کارکنان باید شایستهٔ قدرشناسی باشند. افراد باید بدانند چگونه می‌توانند به این شرایط برسند. بنابراین مدیران باید هر‌آنچه برای آنها اهمیت دارد را شفاف مشخص کنند و ارتباط این امور با نتایج عملکردی را روشن کنند. بدین ترتیب قدرشناسی و تقدیر از تلاش‌های کارکنان به تسهیل‌گری برای دستیابی به نتایج مطلوب تبدیل می‌شود. به این وضعیت «تقدیر هدف‌مند» می‌گوییم.
دلیل دوم این است که موانع متنوعی سدِ راهِ به رسمیت شناخته شدن افراد است. هر زمان فرهنگِ قدرشناسی در محیط کار اجرا می‌شود، با تمامیِ این موانع رو‌به‌رو می‌شوید!
مدیران باید شیوهٔ شکستنِ این موانع را بیاموزند. با این کار هر مدیری به رهبری تبدیل می‌شود که تیمِ با‌انگیزه‌اش نتایج مثبتی برای او به ارمغان می‌آورد. بیایید با هم نگاهی به این موانع و شیوه‌های در‌هم شکستن آنها بیاندازیم:
مانع اول: قدردانی طبیعی نیست؛ عجیب‌و‌غریب است
هرچه مدیر شما بیشتر ارزش کار‌تان را بداند، با این وضعیت احساسِ راحت‌تری می‌کنید. به علاوه هرچه نتیجهٔ قدر‌دانیِ او نمایان‌تر شود، انگیزهٔ بیشتری برای به‌رسمیت‌شناختنِ شما پیدا می‌کند.
مانع دوم: هوشیار باشید که افراد انتظار دارند از همهٔ کار‌های‌شان قدردانی کنید
این وضعیت وقتی به وجود می‌آید که رئیس شما از قدرشناسی هدف‌مند استفاده نمی‌کند. رهبران باید اهداف سازمانی و ساز‌و‌کار‌های کلیدی برای دستیابی به آنها را تعیین کنند. سپس از رفتار‌های منطبق بر این اهداف و ساز‌و‌کار‌ها به شکلی شکوه‌مند تقدیر کنند.
آخرین چیزی که هر کدام از ما می‌خواهیم این است که افراد تصور کنند صرفا برای حاضر شدن سر کار شایستهٔ قدردانی هستند. به همین دلیل است که هدف‌مند کردنِ قدرشناسی، نقطهٔ عطفی است که رهبران برای دستیابی به نتیجه به آن نیاز دارند.
مانع سوم: قدردانی زمان مشخصی ندارد
زمانی که مدیران صرفِ قدردانی از کارمندان می‌کنند یکی از بهترین سرمایه گذاری های آنها‌ست. با تبدیلِ قدردانی به یکی از فعالیت‌های روزمره، انجام آن به مرور طبیعی‌تر و راحت‌تر می‌شود. به همین راحتی می‌توان قدرشناسی را از فعالیتی عجیب به شیوهٔ معمولِ انجام کار‌ها تبدیل کرد.
در حقیقت با ایجادِ این تغییر بهره وری مدیران نیز افزایش می‌یابد. چون کارکنان برای کمک به آنها مشتاق می‌شوند. نتایجِ به دست آمده از قدرشناسی هدف‌مند را می‌توان در همه جای جهان و در افرادی با سنین متفاوت مشاهده کرد. این کلید موفقیت سازمان ها و افراد بسیاری است؛ می‌تواند کلید موفقیت شما هم باشد.
