اول خبر بد را بگویم یا خبر خوب را؟
ابتدا، خبر بد. مردم از ناپایداری خوش‌شان نمی‌آید، بنابراین، در این دوره‌ای که تغییرات به سرعت رخ میدهند، اینکه بدانیم چطور آنها را مطلع نگه‌داریم کار دشواری است. اما تنها چیزی که در مورد آن اطمینان داریم این است که «بی‌خبری به معنای خوش خبری نیست.»
اگر در صنعتی که دائما در حال تغییر است فعالیت دارید و با افراد تیم‌تان در مورد فرصت‌های موجود صحبت می‌کنید، ممکن است بعضی از افراد منظور شما را این‌طور متوجه شوند که شما تعهداتی برای آینده میدهید و در نتیجه زمانی که این تعهدات به نتیجه نرسند، شما را مسئول خواهند دانست. با این حال، اگر تا زمانی که در مورد نتیجه‌ای مطمئن نشده‌اید حرفی نزنید، احتمال دارد این تصور در بین کارمندان ایجاد شود که شما اطلاعات را از آنها مخفی نگه داشته‌اید و در نتیجه به شایعات روی خواهند آورد و به احتمال زیاد اطلاعات اشتباه دریافت خواهند کرد.
از این هم بدتر، اگر برای مدت طولانی انتقال اطلاعات را به تأخیر بیندازید، افراد تصور خواهند کرد شما بی‌اطلاع و غیر‌حرفه‌ای هستید، زیرا این طور به نظر میرسد که به جای اینکه جایگاه خود را به درستی مشخص کنید، در دقیقه‌ی نود و تحت فشار واکنش نشان میدهید.
مشاورین برقراری ارتباط فیلیپ کلامپیت (Phillip Clampitt)، رابرت دیکاچ (Robert DeKoch) و توماس کَشمن (Thomas Cashman) واژه‌ی «سه‌گانه‌ی مخوف» را برای موقعیتی به کار برده‌اند که کارمندان فکر میکنند مدیر شرکت به این دلیل که اطلاعات را نزد خود نگه می‌دارد فرد شروری است، یا احمق است چون نمی‌داند چه اتفاقی در حال رخ دادن است یا بی‌عرضه است چون تا آخرین لحظه نمی‌دانسته چه واکنشی از خود نشان بدهد.
خبر خوب این است که آنها به این نتیجه رسیده‌اند که چطور می‌توان از گسترش این «فضای سمّی» اجتناب کرد. در این مقاله می‌خواهیم توصیه‌های آنها را بازگو کنیم و ببینیم چطور می‌توانید فضای ارتباطیِ مثبتی در سازمان خود به وجود آورید، فضایی که ناپایداری را به بهانه‌ای برای موفقیت تبدیل میکند.
انواع استراتژی‌های برقراری ارتباط
کلامپیت، دیکاچ و کشمن در مقاله‌شان تحت عنوان «A Strategy for Communicating About Uncertainty» پنج استراتژی برقراری ارتباط را که معمولا شرکت‌ها از آنها استفاده میکنند مشخص کردند:
۱. حفظ و امتناع
مدیران شرکت فقط زمانی که لازم باشد اطلاعات را منتقل میکنند؛ زیرا تصور میکنند اعضای تیم‌شان تصویر بزرگ و کلی را درک نمی‌کنند و در این مورد به آنها اعتماد ندارند. در این رویکرد، آنها رازداری را سرلوحه‌ی کار خود قرار میدهند و در نتیجه به شایعات و حتی نارضایتی در شرکت دامن می‌زنند.
۲. شلیک بدون هدف
مدیران تمامی اطلاعات را در اختیار اعضای تیم‌شان قرار میدهند و شناسایی پیام‌های مهم را به آنها می‌سپارند. متأسفانه، مردم عادت دارند فقط به بخشی از پیام که با علائق شخصی‌شان سازگار است تمرکز کنند و حجم زیاد اطلاعات آنها را گیج میکند.
۳. در میان گذاشتن و متقاعد کردن
مدیران فقط اطلاعات کلیدی را با کارمندان در میان می‌گذارند و رویکرد‌شان را به آنها القا میکنند. این استراتژی نوعی مکالمه‌ی یک‌طرفه است که اعضای تیم را به صورت غیرفعال در جایگاه دریافت کننده‌ی پیام قرار می‌دهد. در این روش خبری از بازخورد نیست و در نتیجه اعضای تیم نسبت به پیامی که دریافت کرده‌اند، تردید دارند.
۴. تأکید و کشف کردن
مدیران بر مسائل کلیدی که به موفقیت سازمان وابسته هستند تمرکز میکنند، اما در عین حال به واکنشی که افراد به این مسائل نشان میدهند نیز توجه میکنند. این مکالمه‌ی دو طرفه به مدیران کمک میکند تا سوءتفاهمات را شناسایی و برطرف کنند و به موانعی که شاید تا قبل از این نادیده گرفته شده بودند رسیدگی کنند.
۵. شناسایی و پاسخ دادن
این استراتژی بر نگرانی‌های اعضای تیم تمرکز میکند. مدیران در این روش به نگرانی‌های اعضای تیم رسیدگی میکنند و به شایعات و اطلاعاتی که درز پیدا کرده پاسخ میدهند. با اینکه در این استراتژی، تمرکز بر نگرانی‌های کارمندان است، ولی مدیران نباید فراموش کنند که کارمندان در موقعیتی نیستند که بتوانند مسائل بحرانی را تشخیص بدهند.
مثلث مخوف
«مثلث مخوف» زمانی رخ می‌دهد که شرکت‌ها بر استراتژی‌ای که ترکیبی است از «شلیک بدون هدف» و «حفظ و امتناع» تکیه میکنند. آنها بدون اینکه پیام اصلی خود را مشخص کنند، کارمندان را با اطلاعات بمباران میکنند و سپس از صحبت کردن در مورد مسائل شرکت مانند بازساری ساختار شرکت یا تعدیل نیرو در آینده، تا زمانی که واقعا مجبور شوند اجتناب میکنند، زیرا نمی‌خواهند کارمندان را بی‌جهت ناراحت کنند.
این کار موقعیتی متناقض ایجاد میکند که در آن مدیران تمامی اطلاعاتی که کارمندان ممکن است نیاز داشته باشند را در اختیارشان قرار میدهند اما در عین حال مهم‌ترین مسائلی که برای کارمندان اهمیت دارند را از آنها مخفی نگه می‌دارند. درنتیجه فضای بی‌اعتمادی و نارضایتی ایجاد می‌شود و در نهایت به تشکیل «مثلث مخوف» می‌انجامد.
وقتی این وضعیت ایجاد شود تا مدت‌ها باقی می‌ماند، زیرا هم مدیران سازمان و هم کارمندان متوجه نیستند که در محیطی ناپایدار مشغول به فعالیت‌اند. مدیران تمایلی ندارند اعتراف کنند که خیلی چیزها را نمی‌دانند. کارمندان باید این موضوع را بپذیرند که در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، خیلی چیزها را نمی‌توان با قطعیت دانست.
مؤثرترین راه برای مقابله با این وضعیت، به‌کارگیری استراتژی تأکید و کشف برای منتقل کردن این پیام است که کارمندان باید این ناپایداری را که بر اهداف سازمان تأثیر می‌گذارد بپذیرند.
در میان گذاشتن وضعیت ناپایدار با استفاده از «تأکید و کشف»
۵ نکته‌ی مهم زیر برای در میان گذاشتن ناپایداری توسط استراتژی «تأکید و کشف» اهمیت دارند:
- تکرار کنید؛
- پیام‌ها را در دل هم بگنجانید؛
- کارمندانِ تمامی سطوح سازمان را درگیر کنید؛
- مقاومت‌ها را پیشبینی کنید و به آنها پاسخ بدهید؛
- برای اینکه مرتبا درباره‌ی آینده صحبت کنید برنامه ریزی کنید.
تکرار
بر طبق نظریه‌ی کلامپیت، دیکاچ و کَشمن، مدیران معمولا نمی‌دانند چند بار باید پیامی را منتقل کنند تا تمامی افراد سازمان آن را دریافت کنند.
تکرار پیام احتمال اینکه همه‌ی افراد در سازمان پیام را دریافت کنند افزایش می‌دهد. سخنرانی ها، جلسات، یادداشت‌ها و ایمیل‌ها و حتی رسانه‌های اجتماعی همگی روش‌های مفیدی برای این هستند که مطمئن شویم پیام شنیده می‌شود.
به عنوان بخشی از این مرحله، باید به روش‌های هوشمندانه و متفاوت برای منتقل کردن پیام اصلی فکر کنید. اگر می‌‌خواهید افراد ضرورت پذیرفتن تغییرات را درک کنند، می‌توانید داستان های موفقیت تیم‌هایی که این کار را کرده‌اند با آنها در میان بگذارید. این کار پیام اصلی‌تان را تقویت میکند و انگیزه افرادی را که با شما کار میکنند افزایش می‌دهد.
گنجاندن پیام‌ها در دل یکدیگر
استراتژی کلی سازمان شاید با پیام اصلی‌ای که شرکت قصد انتقالش را دارد تفاوت داشته باشد. به عنوان مثال، شاید هدف اصلی این باشد که محیط کاریِ انعطاف‌پذیر‌ی ایجاد کنیم که بتواند به نیازهای متغیر بازار به خوبی پاسخ‌گو باشد. اما تا زمانی که کارمندان سازمان ناپایداری را نپذیرند، نمی‌توانند این پیام را دریافت کنند.
به همین دلیل، پیام اصلی باید در رابطه با اصلی‌ترین دغدغه‌ی شرکت باشد. (در مثال بالا نیاز برای پذیرش ناپایداری) زمانی که مشخص شد افراد اولین پیام مهم را به خوبی دریافت کردند نوبت به انتقال پیام دوم یعنی انعطاف‌پذیرتر کردن سازمان میرسد. زمانی که کارمندان از مفهوم ناپایداری برای توجیه تصمیمات خود یا تعریف داستان‌های موفقیتی که به این موضوع مربوط می‌شود استفاده کنند، می‌توانیم متوجه شویم که مفهوم ناپایداری را به خوبی درک کرده‌اند.
کارمندانِ تمامی سطوح را درگیر کنید
گاهی اوقات این تمایل در سازمان وجود دارد که برقراری ارتباط از مقامات بالا به افراد پایین صورت بگیرد، زیرا معمولا این مدیران سازمان هستند که اهداف را مشخص میکنند و اطلاعات مربوط به نحوه‌ی عملکرد سازمان را منتقل میکنند. اما، به خوبی می‌دانیم که افرادی که در تمامی سطوح سازمان قرار دارند باید به طور یکسان ناپایداری را بپذیرند.
در استراتژی «تأکید و کشف»، مکالمه به صورت دو طرفه انجام می‌شود. این هدف زمانی به بهترین شکل ممکن تحقق می‌یابد که استراتژی، افرادِ تمامی سطوح سازمان را درگیر کند. یکی از راه‌های انجام این کار برگزاری مرتب جلسات همگانی اطلاع‌رسانی است تا مدیران سازمان بتوانند پیام اصلی را به تمامیِ کارمندان منتقل کنند. در این جلسات به افراد این امکان را بدهید که سؤالات خود را مطرح کنند، درک خود را افزایش داده و بازخورد ارائه دهند.
پیش‌دستی کنید و به مقاومت‌های احتمالی پاسخ بدهید
برای خیلی از افراد، پذیرفتن ناپایداری به علت ناشناخته بودن دشوار است. معمولا این حس به آنها دست می‌دهد که کنترل از دست‌شان خارج شده است. برای مقابله با این موضوع، این استراتژی باید نگرانی‌های آشکار و پنهانی را که ممکن است به مقاومت در پذیرش ناپایداری تبدیل شوند پیشبینی کند.
گاهی پاسخ شما می‌تواند به سادگیِ تغییر دادن کامل مفهوم باشد. به عنوان مثال، وقتی به این فکر می‌کنید که «در صورتی که افراد این موضوع را به عنوان یک حقیقت بپذیرند، من نمی‌توانم هیچ نوع پیشبینی انجام دهم»، بگویید «ما نمی‌دانیم خواسته‌ها برای این محصول جدید چه خواهند بود، اما شما را در جریان قرار خواهیم داد.»
با برنامه‌ریزی به طور مرتب در مورد آینده صحبت کنید
در نهایت، کلامپیت، دیکاچ و کشمن بر اهمیت موردِ بحث قرار دادنِ آینده به صورت منظم و مرتب تأکید کردند. وقتی آنها در حال تحقیق بودند به این نتیحه رسیدند که مدیران و کارمندان در طول بحث‌ها نگرانی‌های مشابهی را بارها و بارها تکرار می‌کردند: مهم‌ترین نگرانی آنها در رابطه با امنیت شغلی و فعالیت‌های شرکت در آینده بود.
جالب است بدانید، با اینکه در مواقع ناپایداری افراد بیشتر از هر چیزی نگران امنیت شغلی‌شان بودند اما در عین حال بیشتر از همیشه به فعالیت‌های آینده‌ی شرکت علاقه نشان میدادند و همین‌طور که کم‌کم ناپایداری را می‌پذیرفتند، پیش‌بینی‌های مربوط به فعالیت‌های آینده‌ی شرکت را تحت نظر قرار میدادند. درست به همان شکلی که ما گزارش‌های هواشناسی را دنبال می‌کنیم تا برای آخر هفته‌ی خود برنامه‌ریزی کنیم.
