چهار بُعد مدیریت از دیدگاه برکینشاو

هزینه، تخصص، کیفیت و خدمات؛ اینها تنها برخی از راه‌هایی هستند که با استفاده از آنها می‌توانید در صنعت‌تان به برتری دست پیدا کنید.

اما آیا تا به حال به این فکر کرده‌اید که برای داشتن استراتژی مناسب برای کسب‌وکار می‌توانید با مناسب کردن رویکرد سازمان‌تان نسبت به مدیریت، موفق‌تر عمل کنید؟

این موضوع را می‌توانید با استفاده از مدل «چهار بعد مدیریت از نظر برکینشاو» (Birkinshaw’s Four Dimensions of Management) بررسی کنید. در این مقاله نگاهی به این چهار بعد می‌اندازیم و چگونگی استفاده از آنها برای توسعه‌ی مدل مدیریت موثرتری برای کسب‌وکارتان را هم بررسی می‌کنیم.

درباره‌ی چهار بُعد

جولیان برکینشاو (Julian Birkinshaw)، استاد مدیریت استراتژیک و بین‌المللی در مدرسه‌ی کسب‌وکار لندن، چهار بعد مدیریت را در سال ۲۰۱۰ در کتاب «Reinventing Management» منتشر کرد.

چارچوبی که در شکل زیر آمده، چهار بعدی را که نشان‌دهنده‌ی فرایندها و شیوه‌های کلیدی مدیریت است برجسته می‌کند.

هر بعد دارای دو اصل متضاد است. این اصول «فرضیه‌ها یا باورهایی راجع به نحوه‌ی کارکردِ فعلی یا مورد انتظار رویکردها هستند». این اصول تأییدکننده‌ی اقدامات عادی‌ای است که مدیران سازمان‌تان انجام می‌دهند.

اصول سمت چپ هر بعد، اصول سنتی هستند: اینها رویکردهای مدیریتی هستند که برای چندین دهه مورد استفاده قرار گرفته‌اند. اصول سمت راست، اصول جایگزین هستند: اینها روش‌های جدیدتر ارائه شده در مدیریت هستند.

می‌توانید این چارچوب را برای تفکر درباره‌ی رویکردهای مدیریتی که اکنون استفاده می‌کنید، به کار بگیرید و بررسی کنید که آیا می‌توانید مدل مدیریتی مؤثرتری را ایجاد کنید، مدلی که مناسب استراتژی و روش کسب‌وکار شما باشد.

بیایید هر بعد و اصول مربوطه را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

۱. مدیریت در طول فعالیت‌ها

این بعد مربوط به چگونگی هماهنگی فعالیت‌ها میان افرادی می‌شود که مدیران نظارت مستقیمی بر آنها ندارند. این هماهنگی توسط مدیران انجام می‌شود. این اصول متضاد عبارتند از:

• بوروکراسی (دیوان‌سالاری)

سازمان‌هایی که رویکرد بوروکراتیک دارند، از قوانین رسمی، سِمت‌های شغلی، روش‌ها و راهنمایی رسمی برای انجام کارها استفاده می‌کنند؛ چرا که نتایج قابل پیش‌بینی هستند.

بوروکراسی باید تا حد مشخصی در بیشتر سازمان‌ها وجود داشته باشد؛ به ویژه در سازمان‌هایی که با خطرات زیادی مواجه می‌شوند (از جمله خطرات سلامتی یا ایمنی).

جنبه‌ی منفی بوروکراسی این است که دستیابی به اهداف را دشوار می‌کند و ابتکار، خلاقیت، انعطاف‌پذیری و اختیار عمل را هم از بین می‌برد. این امر، تغییر جهت را برای سازمان‌های بوروکراتیک بسیار سخت می‌کند و موجب تضعیف روحیه‌ی اعضای گروه و عدم ارتباط آنها با یکدیگر می‌شود.

• خلاقیت‌مداری

ظهور خلاقیت خودبه‌خود اتفاق می‌افتد و متکی بر استقلال و عدم وابستگی است (که برای خودانگیزشی افراد اهمیت بسیاری دارد). افراد کار خودشان را به طور مستقل سازمان‌دهی می‌کنند و اقدامات مناسب را به سرعت انجام می‌دهند. خلاقیت‌مداری منجر به نوآوری و خلاقیت، روحیه‌ی قوی‌تر و مشارکت بهتر می‌شود.

جنبه‌ی منفی خلاقیت‌مداری این است که حتی اگر ساختارهای تأثیرگذار در جای مناسب به کار گرفته شوند، گروه‌ها و سازمان‌ها، آشفتگی و بی‌نظمی را احساس می‌کنند. افراد تمرکز خود را از دست می‌دهند زیرا محدودیت‌ها و قوانین بسیار کمی در محل کار وجود دارد و می‌توانند اقداماتی را به پایان برسانند که از نظر گروه منطقی، اما از نظر کلی مضرند.

۲. مدیریت رو به پایین: تصمیم‌ها

این بعد به چگونگی تصمیم گیری افراد در سازمان‌ها مربوط می‌شود. اصول عبارتند از:

• سلسله مراتب

سلسله مراتب بر مبنای قدرت و اعتبار است. مدیران ارشد تصمیم‌گیری می‌کنند، زیرا تخصص بیشتر و درک بهتری نسبت به زیردستان‌شان دارند.

سلسله مراتب به افراد انگیزه می‌دهد تا در بلندمدت سخت کار کنند، چرا که می‌خواهند به موقعیت‌هایی با قدرت بیشتر در سازمان دست یابند. این موضوع می‌تواند برای واگذاری مسئولیت به افراد، سازمان‌دهی کار و تصمیم‌گیری به ویژه در سازمان‌های بزرگتر هم تأثیرگذار باشد.

اما سلسله مراتب چنین فرض می‌کند که «رئیس از همه بهتر می‌داند»، حتی اگر درست نباشد. سلسله مراتب می‌تواند از ارتباطات سطح بالا در داخل سازمان جلوگیری کند و این منجر به تصمیم‌گیری ضعیف توسط افراد قدرتمند می‌شود.

مدیریت بر مبنای سلسله مراتب به شرطی می‌تواند روحیه و مشارکت را تضعیف کند که مدیران به اعضای گروه توجه نداشته باشند و از آنها حمایت نکنند.

• خرد جمعی

خرد جمعی زمانی حاصل می‌شود که افراد در همه‌ی سطوح گروه و سازمان در تصمیم‌گیری مشارکت کنند و به صورت جمعی برای حل و فصل مشکلات کار کنند. این امر روحیه و مشارکت را افزایش می‌دهد و وقتی افراد آگاه، مثل کارکنانی که با مشتریان سروکار دارند، در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند، تصمیمات بهتری گرفته می‌شود.

جنبه‌ی منفی استفاده از خرد جمعی این است که اگر افراد زیادی در آن مشارکت داشته باشند، زمان بسیار زیادی طول می‌کشد تا تصمیمی اتخاذ شود. اگر باید تصمیم فوری‌ای بگیرید، این امر می‌تواند مشکلی جدی باشد.

۳. مدیریت اهداف

این بُعد به چگونگی تعیین هدف و پیگیری آن توسط افراد مربوط می‌شود. اصول عبارتند از:

• هم‌ترازی

با وجود هم‌ترازی، هر کسی با توجه به اهدافی که سازمان تعیین کرده، کار می‌کند. این اصل، روش ساده‌ای را به مدیران پیشنهاد می‌دهد که اعضای گروه‌شان در جهت همان اهداف حرکت کنند و بسیار مهم است که سازمان، استراتژی‌ای را دنبال کند که اقدامات هماهنگ و قابل توجهی را بطلبد.

جنبه‌ی منفی هم‌ترازی این است که مدیران معمولا از شاخص های کلیدی عملکرد برای سنجش میزان پیشرفت استفاده می‌کنند. این کار می‌تواند در زمینه‌هایی مانند خلاقیت و نوآوری که تعریف‌شان سخت است، بی‌تأثیر یا مضر باشد.

هم ترازی تمرکز بسیار زیادی بر نتایج کوتاه مدت نسبت به بلندمدت دارد و به افراد، قابلیت انعطاف کمتری در چگونگی دستیابی به اهداف می‌دهد.

• انحراف

با وجود «انحراف»، افراد به طور غیرمستقیم، اهداف را پیگیری می‌کنند. به عنوان مثال، به جای تعیین هدف مشخصی برای «افزایش ۱۵ درصدی فروش»، سازمان باید اهدافی را تعیین کند که چگونگی مواجهه‌ی کارکنان با مشتریان جدید به طور مؤثر، یا میزان شادی کارمندان را ارزیابی و بررسی کند.

یکی از نتایج بلندمدت این موضوع به طور خوش‌بینانه، افزایش فروش، یعنی هدف کلی سازمان خواهد بود.

با وجود این اصل، اعضای گروه تشویق می‌شوند تا برای رسیدن به اهداف خودشان کار کنند که معمولا فکر می‌کنند به اهداف کلی سازمان کمک خواهد کرد. (آنها قادر به اثبات این قضیه با روش ساده نیستند).

با وجود انحراف، اعضای گروه احساس مالکیت بیشتری نسبت به کارشان دارند و تصمیم می‌گیرند که چگونه به اهداف‌شان برسند. این امر می‌تواند به بازدهی و مشارکت زیاد منجر شود.

انحراف، اغلب در کسب‌وکارهای در حال توسعه و جدیدی مؤثر است که سطح بالایی از خلاقیت و نوآوری را می‌طلبند که باید در حوزه‌های جدید و زیادی گام بردارد.

جنبه‌ی منفی انحراف این است که اگر اهداف کلی مشخص نشده باشند، افراد جهت و مسیر حرکت را گم می‌کنند که منجر به اتلاف منابع و از دست دادن فرصت‌ها می‌شود. در ضمن ممکن است موجب دشواری در دستیابی به نتایجی هم بشود که به تلاش هماهنگ و قابل توجهی نیاز دارند.

۴. مدیریت انگیزه‌ی افراد

این بعد، به چگونگی انگیزش افراد در سازمان مربوط می‌شود. اصول عبارتند از:

• بیرونی

انگیزه‌ی بیرونی، رویکردهای بیرونی را برای انگیزه توصیف می‌کند؛ مانند افزایش حقوق، ارتقا یا تقدیر و تحسین. عوامل منفی مانند فشار و تهدید هم می‌توانند بخشی از انگیزه‌ی بیرونی باشند. سنجش عملکرد و پاداش دادن به اعضای گروه با استفاده از انگیزه‌ی بیرونی برای سازمان‌ها تقریبا کار راحتی است.

جنبه‌ی منفی انگیزه‌ی بیرونی این است که این برنامه‌ها همیشه به نیازهای عمیقی که به عنوان انسان داریم نمی‌پردازند و این امر می‌تواند باعث شود که عدم رضایت، ناراحتی، عدم مشارکت و درک صحیح را احساس کنیم. این به نوبه ی خود بر خلاقیت و عملکرد اثر منفی دارد.

• درونی

انگیزه درونی به پاداش‌هایی مربوط می‌شود که افراد با انجام دادن کار یا فعالیت خوبی دریافت می‌کنند. محرک‌های درونی اغلب بسیار رضایت‌بخش هستند. اکثر سرگرمی‌ها و فعالیت‌ها در اوقات فراغت بر اساس انگیزه‌ی درونی هستند. ما این کارها را انجام می‌دهیم، چون از آنها لذت می‌بریم، نه اینکه مجبور به انجام‌شان باشیم.

با این حال، مدیریت محرک‌های درونی می‌تواند دشوار باشد، زیرا معمولا به فعالیت‌هایی بستگی دارد که افراد بر اساس درک خود از آنها، انجام‌شان می‌دهند.

استفاده از چهار بُعد مدیریتی برکینشاو

برای استفاده از این ابزار، هر بُعد را بررسی کنید و ببینید گروه یا سازمان‌تان در حال حاضر در چه جایگاهی قرار دارد. سپس راجع به جایگاه سازمان در هر بُعد فکر کنید، بنابراین سازمان‌تان می‌تواند به بهترین استراتژی خود دست یابد. هدف شما این است که مناسب‌ترین مدل مدیریت را ایجاد کنید. همان‌طور که قبلا مشخص شده، این مجموعه‌ای از فرصت‌ها درباره‌ی چگونگی به انجام رساندن کار مدیریت است.

به خاطر داشته باشید که هیچ «درست» یا «غلطی» در این معیار وجود ندارد. رویکرد شما به سازمان‌تان، موقعیت فعلی‌تان و استراتژی‌تان بستگی خواهد داشت. در واقع بسیاری از سازمان‌ها در سمت راست هر مقیاس قرار دارند که ممکن است از نظر استراتژی، برای آنها خوب و قابل قبول باشد.

همواره اعمال تغییرات بنیادی همراه با سختی‌هایی خواهد بود و به همین دلیل، اگر مدیران بخواهند از اصول مدیریتی بسیار سنتی (در سمت راست ابعاد) به سمت اصول جایگزین (در سمت چپ ابعاد) حرکت کنند، دچار چالش می‌شوند. بیایید برخی از ابزارها و استراتژی‌هایی را بررسی کنیم که برای انجام این کار می‌توانید از آنها استفاده کنید.

حرکت از بوروکراسی به سوی خلاقیت‌مداری

وجود سطح معینی از بوروکراسی برای اداره‌ی مؤثر سازمان ضروری است، اما اغلب سازمان‌ها در آن گرفتار می‌شوند. شما می‌توانید با روش‌های مختلفی، پیدایش را در گروه و سازمان‌تان توسعه دهید.

کارتان را با بررسی فرایندها و روش‌های کسب‌وکار سازمان‌تان شروع کنید، بنابراین می‌توانید مراحل غیرضروری را حذف کنید. به عنوان بخشی از این کار، فرایندها را با دقت مرتب کنید و ضرورت هر مرحله و قوانین اعمال شده را به چالش بکشید. به طور مرتب از اعضای گروه‌تان راجع به توانایی‌تان در حذف بوروکراسی و پیشرفت فرایندها و روش‌ها بازخورد دریافت کنید.

سپس زمینه‌ی ایجاد فرهنگ اعتماد را فراهم کنید تا افراد بدانند که می‌توانند برای انجام صحیح کارشان بدون بوروکراسی بیش از حد مورد اعتماد واقع شوند. به عنوان بخشی از این کار، افرادتان را توانمند کنید و تا جای ممکن اطلاعات‌تان را با آنها به اشتراک بگذارید.

علاوه بر این، با اجتناب از مدیریت ذره‌بینی و تشویق آنها در به دست گرفتن ابتکار عمل در جای مناسب، به افراد گروه‌تان استقلال بیشتری بدهید.

حرکت از رویکرد سلسله مراتبی به سوی خرد جمعی

وجود سطح کمی از سلسله مراتب، برای بیشتر سازمان‌ها ضروری است. با این حال، شما می‌توانید از اصل خرد جمعی در بسیاری از روش‌ها استفاده کنید و محیطی سرشار از اعتماد بسازید تا افرادتان ترغیب شوند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و بدون ترس از اینکه مورد قضاوت منفی دیگران قرار بگیرند، صادقانه و بی هیچ محدودیتی صحبت کنند. این کار به شما کمک می‌کند تا از تخصص اعضای گروه‌تان استفاده کنید و آنها را تشویق می‌کند تا خلاق‌تر شوند.

پس از این، اگر امکان دارد، افرادتان را در تصمیم‌گیری جمعی شرکت دهید و با خواندن این مقاله‌ مهارت خود را در این زمینه بهبود دهید و سعی کنید از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده کنید.

می‌توانید افراد را به استفاده از ابزار شبکه‌های اجتماعی مانند وبلاگ‌ها، انجمن‌های اینترنتی و توییتر هم برای برقراری ارتباط با یکدیگر تشویق کنید و از آنها بخواهید تا در جلسات گروهی ایده‌هایشان را مطرح کنند. این کار به همکاری و به‌ اشتراک‌گذاریِ دانش افراد، بیشتر کمک خواهد کرد.

حرکت از هم‌ترازی به سوی «انحراف»

انحراف، به پیگیری اهداف «غیرمستقیم» توسط افراد متکی است که شما و آنها به جای اینکه بر اهداف کوتاه مدت، خاص و قابل اندازه‌گیری کار کنید، به طور غیرارادی بر این باورید که اهداف غیرمستقیم در بلندمدت به نفع سازمان خواهد بود.

برای حرکت به سمت انحراف، ماموریت مشخصی را برای گروه یا سازمان‌تان به راه بیندازید و به جای ارائه‌ی برنامه‌ی کاری روزانه به افراد، برای چگونگی انجام ماموریت‌شان به آنها در کارهایشان، فرصتِ انعطاف‌پذیر بودن بدهید.

رویکرد معمولی که گوگل هم از آن استفاده می‌کند، این است که در طول هفته‌ی کاری زمانی را در اختیار افرادتان بگذارید تا «به احساسات خود بپردازند». شما و سایر اعضای گروه می‌توانید این پروژه‌ها را به طور منظم بررسی کنید و از کسانی که این پتانسیل را دارند حمایت کنید.

می‌توانید در مورد اهداف غیرمستقیم هم طوفان فکری کنید؛ اهدافی که وقتی به دست بیایند، این پتانسیل را دارند که در دستیابی به اهداف کلی گروه یا سازمان‌تان کمک کنند.

حرکت از انگیزه‌ی بیرونی به سوی درونی

محرک‌های بیرونی غالبا مؤثر هستند؛ به هر حال، احتمالا بهترین راه برای ایجاد انگیزه در افرادتان استفاده از ترکیبی از محرک‌های بیرونی و درونی خواهد بود.

هر یک از افراد گروه‌تان از طریق چیزهای متفاوتی باانگیزه خواهند شد، بنابراین با مطالعه در زمینه نظریه های انگیزشی سعی کنید تا بفهمید چه چیزهایی به آنها انگیزه خواهد داد (هم از نظر بیرونی و هم از نظر درونی).

سپس، افراد را به استفاده از ابزارهایی مانند فرایند MPS تشویق کنید، در نتیجه آنها می‌توانند بفهمند که چه نوع کاری مناسب شخصیت و توانایی‌هایشان است و هر جا که می‌توانید به آنها اجازه دهید تا آن طور که برای‌شان بهتر است به کارهایشان شکل دهند.

در ضمن به یاد داشته باشید که تغییر رویکرد مدیریت در هر یک از این سه بعد، می‌تواند به افراد کمک کند تا انگیزه‌ی درونی بیشتری را تجربه کنند. به عنوان مثال، می‌توانید برای کسب این مزایا به اعضای گروه‌تان در چگونگی دستیابی به اهداف‌شان آزادی بیشتری بدهید یا اجازه بدهید در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نظرات‌شان را بیان کنند.

برگزاری جلسات موثر به روش اساتید هاروارد

جلسات خود را به موثرترین شکل ممکن مدیریت کنید. و از اتلاف هزاران ساعت زمان در سازمان جلوگیری کنید.

مشاهده کتاب الکترونیکی